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民生银行 TC支行厅堂服务流程优化研究

时间:2022-05-16来源:EMBA论文

随着市场经济快速发展,国内与全球经济快速融为一体,我国商业银行也步 入飞速发展时期,各大商业银行都采取通过建立网点来拓展服务辐射范围的方式 占领市场。依据银保监会金融许可证查询,截至 2019 年 2 月 11 日,登记在册的 全国银行物理网点达 22.86 万家。随着互联网时代发展,在网商银行、微信、支 付宝等互联网金融冲击下,部分客户分流至网络银行,商业银行网点的吸储功力 大幅下降,其网点租金和人工成本、硬件维护成本等却不断上涨,近 2 年来,银 行网点数量总体呈下降趋势。目前社会对银行网点普遍存在服务态度差,业务效 率低,操作风险高等观点。但银行网点可以提供更全面的商业银行金融服务,是 银行获取利润的重要通道和前沿阵地,也是银行树立企业品牌和文化传递的重要 场所,是体现商业银行核心竞争力的体现,仍具有不可替代性。提升网点服务水 平,满足客户高效、安全、便捷的金融服务需求,成为各家银行网点重点研究与 解决的课题。民生银行作为我国商业银行发展的一个缩影,积极探索厅堂服务流 程,率先进行了运营系统改造升级,建立起较为完善的后台集中处理中心。但在 实际工作中,网点厅堂服务流程还是存在一些问题与不足,具有改善和提升空间。 本文将以民生银行 TC 支行作为研究对象,采取理论分析与实际相结合的方法, 对 TC 支行目前厅堂服务流程现状进行分析,找出其中问题,提出相应的优化建 议。 本文基于流程再造理论,阐述了流程优化概念以及流程优化实施工具。通过 对目前民生银行 TC 支行厅堂服务流程进行介绍,探讨当前厅堂服务存在问题, 随后主要运用流程优化工具对存在问题展开分析,以民生银行目前进行“以客户 为中心”的客户化运营发展为契机,重点阐述从厅堂布局,客户识别与分流,柜 面业务办理,厅堂产品营销等多方面进行的优化方案并提出具体实施步骤。最后 通过对比,证实优化流程对目前传统厅堂服务模式带来的积极变化以及效能提升, 从而达到提升客户忠诚度与黏性,增强厅堂服务意识,提升网点营销能力,真正 做到以客户为中心,提高银行核心竞争力。 本文分析虽然是以民生银行 TC 支行为对象,但对于其它商业银行厅堂服务 流程优化也具有借鉴意义, 希望能为其他商业银行服务模式的创新提供稳定的 案例支持和经验解释。 I 江苏大学工商管理硕士(MBA)学位论文
厅堂服务,流程优化,民生银行
    随着市场经济快速发展,国内与全球经济快速融为一体,我国商业银行也步
入飞速发展时期,各大商业银行都采取通过建立网点来拓展服务辐射范围的方式
占领市场。依据银保监会金融许可证查询,截至 2019 年 2 月 11 日,登记在册的
全国银行物理网点达 22.86 万家。随着互联网时代发展,在网商银行、微信、支
付宝等互联网金融冲击下,部分客户分流至网络银行,商业银行网点的吸储功力
大幅下降,其网点租金和人工成本、硬件维护成本等却不断上涨,近 2 年来,银
行网点数量总体呈下降趋势。目前社会对银行网点普遍存在服务态度差,业务效
率低,操作风险高等观点。但银行网点可以提供更全面的商业银行金融服务,是
银行获取利润的重要通道和前沿阵地,也是银行树立企业品牌和文化传递的重要
场所,是体现商业银行核心竞争力的体现,仍具有不可替代性。提升网点服务水
平,满足客户高效、安全、便捷的金融服务需求,成为各家银行网点重点研究与
解决的课题。民生银行作为我国商业银行发展的一个缩影,积极探索厅堂服务流
程,率先进行了运营系统改造升级,建立起较为完善的后台集中处理中心。但在
实际工作中,网点厅堂服务流程还是存在一些问题与不足,具有改善和提升空间。
本文将以民生银行 TC 支行作为研究对象,采取理论分析与实际相结合的方法,
对 TC 支行目前厅堂服务流程现状进行分析,找出其中问题,提出相应的优化建
议。
本文基于流程再造理论,阐述了流程优化概念以及流程优化实施工具。通过
对目前民生银行 TC 支行厅堂服务流程进行介绍,探讨当前厅堂服务存在问题,
随后主要运用流程优化工具对存在问题展开分析,以民生银行目前进行“以客户
为中心”的客户化运营发展为契机,重点阐述从厅堂布局,客户识别与分流,柜
面业务办理,厅堂产品营销等多方面进行的优化方案并提出具体实施步骤。最后
通过对比,证实优化流程对目前传统厅堂服务模式带来的积极变化以及效能提升,
从而达到提升客户忠诚度与黏性,增强厅堂服务意识,提升网点营销能力,真正
做到以客户为中心,提高银行核心竞争力。
本文分析虽然是以民生银行 TC 支行为对象,但对于其它商业银行厅堂服务
流程优化也具有借鉴意义, 希望能为其他商业银行服务模式的创新提供稳定的
案例支持和经验解释。
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江苏大学工商管理硕士(MBA)学位论文
关键词:厅堂服务,流程优化,民生银行
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江苏大学工商管理硕士(MBA)学位论文
Abstract
With the rapid development of the market economy, the rapid integration of
domestic and global economy, China's commercial banks have also entered a period of
rapid development, the major Commercial banks have resorted to capturing the market
by establishing branches to expand their service radius. According to the CBI's financial
license inquiry, as of February 11, 2019, the registered physical branches of banks in
the country amounted to 228,600. With the development of the Internet era, under the
impact of Internet banking, WeChat, Alipay and other Internet banking, some customers
are shifted to Internet banking The power of commercial bank branches to absorb
reserves has fallen sharply, while their branch rents and labor costs, hardware
maintenance costs, etc. have been rising, nearly 2 Over the past few years, the number
of bank branches has been on the decline. At present, there is a widespread perception
in society that bank branches have poor service attitudes, low operational efficiency and
high operational risks. However, bank branches can provide more comprehensive
commercial banking financial services, and are an important channel and frontline
position for banks to gain profits. Banks to establish an important place for corporate
brand and cultural transmission, is the embodiment of the core competitiveness of
commercial banks, still has irreplaceable . Improving the service level of branches and
meeting customers' demand for efficient, safe and convenient financial services has
become the focus of research and development for each bank branch. Addressing the
Issue. As a microcosm of the development of commercial banks in China, MinSheng
Bank actively explored the service process in the hall and took the lead in transforming
its operating system. Upgrade and establish a more complete backstage centralized
processing center. However, in actual work, there are still some problems and
deficiencies in the service process of branch halls, with room for improvement and
enhancement. In this paper, we will take MinSheng Bank TC sub-branch as the object
of research, and adopt a combination of theoretical analysis and practical approach to
analyze the current service process of the TC sub-branch. Analyze the current situation
of the service process in the hall, identify the problems and propose corresponding
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optimization suggestions.
Based on the theory of process reengineering, this paper explains the concept of
process optimization and the implementation tools of process optimization. Through
the introduction of the current TC branch hall service process of MinSheng Bank, it
discusses the existing problems of the current hall service, and then mainly applies the
following methods The process optimization tool analyzes the existing problems and
takes the current customer-centric operation development of MinSheng Bank as the
basis. The opportunity to focus on the optimization of the hall layout, customer
identification and streaming, counter business processing, hall product marketing and
other aspects of the the solution and specific implementation steps are proposed. Finally,
a comparison will be made to demonstrate the positive changes and efficiency
improvements that the process optimization will bring to the current traditional service
delivery model in order to achieve the desired results. Improve customer loyalty and
viscosity, enhance hall service awareness, enhance the network marketing capabilities,
truly customer-centric, improve Bank core competencies.
Although the analysis in this paper is based on the TC sub-branch of MinSheng
Bank, it is also useful for other commercial banks to optimize their hall service process,
in the hope that it can provide stable case support and empirical explanation for the
service model innovation of other commercial banks.
Key words: Hall Service, Process Optimization, MinSheng Bank
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目 录
第 1 章 绪论............................................................................................................................. 1
1.1 研究背景......................................................................................................................... 1
1.2 研究意义......................................................................................................................... 2
1.3 国内外研究综述............................................................................................................. 2
1.3.1 国外研究综述.......................................................................................................... 2
1.3.2 国内研究综述.......................................................................................................... 4
1.3.3 国内外研究现状评述.............................................................................................. 5
1.4 研究方法和思路............................................................................................................. 6
1.4.1 研究方法.................................................................................................................. 6
1.4.2 研究思路.................................................................................................................. 6
第 2 章 相关理论和方法......................................................................................................... 8
2.1 流程再造相关概述......................................................................................................... 8
2.1.1 流程再造的概念...................................................................................................... 8
2.1.2 业务流程再造的基本原则...................................................................................... 8
2.1.3 业务流程再造的实施步骤...................................................................................... 9
2.2 业务流程优化相关概念............................................................................................... 10
2.2.1 业务流程优化定义................................................................................................ 10
2.2.2 流程优化与流程再造的区别................................................................................ 10
2.3 业务流程优化实施工具............................................................................................... 11
2.3.1 鱼骨图.................................................................................................................... 11
2.3.2 鱼骨图绘制步骤.................................................................................................... 12
2.3.3ECRS 分析法............................................................................................................ 12
2.4 银行厅堂服务流程概述............................................................................................... 13
2.4.1 银行厅堂服务相关概念........................................................................................ 13
2.4.2 银行厅堂服务流程优化概念................................................................................ 14
2.4.3 银行厅堂服务流程优化的特点............................................................................ 15
2.5 客户关系管理............................................................................................................... 16
第 3 章 民生银行 TC 支行厅堂服务流程现状及问题分析 ................................................. 17
3.1 民生银行及其客户化运营简介................................................................................... 17
3.1.1 民生银行简介........................................................................................................ 17
3.1.2 民生银行客户化运营发展.................................................................................... 18
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3.2TC 支行厅堂服务流程现状........................................................................................... 20
3.2.1TC 支行厅堂布局.................................................................................................... 20
3.2.2 厅堂客户识别与分流............................................................................................ 22
3.2.3 厅堂柜面业务办理流程 ........................................................................................ 22
3.2.4 厅堂产品营销流程................................................................................................ 23
3.3TC 支行厅堂服务流程主要存在问题........................................................................... 24
3.3.1 智能机具使用率不足............................................................................................ 25
3.3.2 客户分流不到位.................................................................................................... 25
3.3.3 业务耗时长............................................................................................................ 27
3.3.4 营销效果差............................................................................................................ 31
3.4TC 支行厅堂服务流程存在问题分析........................................................................... 31
3.5TC 支行厅堂服务流程优化的必要性........................................................................... 33
第 4 章 民生银行 TC 支行厅堂服务流程优化设计............................................................. 34
4.1 厅堂服务流程优化目标............................................................................................... 34
4.2 厅堂服务流程优化原则............................................................................................... 35
4.3 厅堂服务流程优化前期准备....................................................................................... 35
4.4 厅堂服务流程优化方案设计....................................................................................... 36
4.4.1 优化设计具体内容................................................................................................ 36
4.4.2 优化控制................................................................................................................ 44
第 5 章 民生银行 TC 支行厅堂服务流程优化方案的实施 ................................................. 46
5.1 方案导入前准备工作................................................................................................... 46
5.1.1 改革宣导................................................................................................................ 46
5.1.2 电子化设备支持.................................................................................................... 46
5.1.3 部门整合岗位设置................................................................................................ 46
5.2 实施过程....................................................................................................................... 46
5.2.1 实施框架................................................................................................................ 46
5.2.2 实施过程具体内容................................................................................................ 47
5.2.3 实施过程不断纠偏................................................................................................ 50
5.3 实施成果....................................................................................................................... 50
第 6 章 结论与展望............................................................................................................... 52
6.1 论文研究结论............................................................................................................... 52
6.2 论文不足之处............................................................................................................... 52
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6.3 展望............................................................................................................................... 53
致谢......................................................................................................................................... 54
参考文献................................................................................................................................. 55
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第 1 章 绪论
1.1 研究背景
随着国内市场经济与全球一体化经济的迅猛发展,我国商业银行步入飞速发
展时期。国际间金融机构合作日益增多,国内贷款利率市场化,金融监管政策适
度调整等金融改革正稳步推进,商业银行间竞争也日趋激烈。银行网点作为商业
银行开展业务的主要渠道和核心场所,依据银保监会金融许可证查询,截至 2019
年 2 月 11 日,登记在册的全国银行物理网点达 22.86 万家。伴随互联网发展,
互联网金融产品迅速开发与普及,支付宝、微信等线上支付逐渐转化为社会日常
支付结算的主力军,微众银行与网商银行等几家互联网银行相继建立,将银行目
标客群细分,目标客户主要集中在中小微企业贷款和个人类消费信贷。商业银行
网点客户被分流至网络银行,吸储功力大幅下降,但作为传统的银行服务渠道,
其网点租金和人工成本、硬件维护成本等却不断上涨,造成经营成本过高,截至
2019 年 7 月,六大行物理网点为 10.82 万个,相较于 2018 年 10 月减少 566 个,
股份制商业银行物理网点总量 1.48 万个,相较于 2018 年 10 月减少 260 个,银
行网点数量总体呈下降趋势。日益冗长的业务流程,低效的服务模式,严重同质
化的金融产品,导致原先以产品为中心的营销方式都在消耗网点大量人力物力,
制约网点发展。但银行网点可以提供更全面的商业银行金融服务,是银行获取利
润的重要通道和前沿阵地,也是银行树立企业品牌和文化传递的重要场所,仍具
有不可替代性,是体现商业银行核心竞争力的体现。民生银行是我国第一家由民
间资本设立的全国股份制商业银行,成立于 1996 年 1 月,通过 24 年的快速发
展,目前在全国设立 34 家一级分行。民生银行设立网点的城市,一般均有多家
国有银行与全国性股份制商业银行并存,优质厅堂服务曾是民生银行网点传统优
势项目。但随着业务发展扩大,排队冗长、流程繁琐、效率低下等弊端逐一显露,
客户对银行网点服务投诉也日益增多,加上银行业竞争激烈,同质化现象严重,
民生银行想要在激烈客户争夺战中脱颖而出,继续获得客户青睐,厅堂服务流程
再造与优化势在必行。民生银行 TC 支行所在的城市具有同类型的银行 22 家,
在方圆 2 公里范围内共有同类型银行网点 6 家,想要在产品同质化严重且激烈的
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厅堂服务竞争中脱颖而出,获取客户资源,成为客户首选的业务办理银行,民生
银行 TC 支行厅堂网点必须进行改革与创新,同时作为一家常规化标准型厅堂网
点,以客户为中心的厅堂服务模式转型,也具有指导与示范作用。
1.2 研究意义
2001 年,民生银行开展了数据信息大集中,四年后,形成了以会计为中心的
运营模式来对此行业采取一系列的改革。通过多年发展和经验归纳,该模式已经
相当成熟以及稳定,在服务品质提升以及风险操作防范上取得了重要意义,但对
于整个厅堂服务模式的研究与分析却很少,而且国内绝大部分同类型商业银行都
只是不断地摸索与尝试,均未能全面、系统地完成自身厅堂业务流程再造。目前
还没有一家商业银行确认自己已经建立完成“流程银行”,已经达成厅堂服务流
程的重组和再造。鉴于此,本文以流程优化理论为依据,通过鱼骨图分析,ECRS
应用,客户关系管理等,结合民生银行 TC 支行具体情况,对整个厅堂服务模式
进行研究,发现目前存在的问题以及分析产生原因,由此提出相应流程优化方案,
进而应用于改善整个厅堂服务流程。创新的厅堂服务流程将会改善民生银行 TC
支行目前服务问题,厅堂能为客户提供更优质的服务,同时降低厅堂经营成本,
更能为民生银行树立更好的银行品牌价值。通过此次厅堂服务流程优化研究,既
积累了民生银行相应流程案例,也为同类型银行网点提供优化参考意见。
1.3 国内外研究综述
1.3.1 国外研究综述
银行流程再造是伴随企业流程再造理论发展而诞生的。Paul.H.Allen(1994)
受哈默对企业再造流程理论影响,在其著作《银行再造》一书中提出不能简单的
认为商业银行流程再造只是对单个业务流程或者功能进行重组。银行有其特有的
组织机构,要从全局出发,调动全员参与,从公司组织架构、业务流转、思想意
识等多角度进行综合性流程再造。银行应贯彻企业流程再造理论,从上至下,从
内而外进行再造,这样才能在根本上将流程再造与客户需求相结合,真正达到以
客户为中心服务客户,挽留客户,进而占领更多市场 [1]。Paul.H.Allen 的一系列
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主张被认为是银行流程再造理论进入初创阶段。Barry Fisher(2006)指出,银行
业务流程再造可以从内部来激发员工工作主动性,将员工的自我价值与企业价值
联系在一起,通过客户满意度来体现。银行网点通过业务流程的合理优化,充分
调动员工的主动性与积极性,从而更好的服务于客户,客户提升了满意度,员工
自我价值也能得到肯定 [2]。Hammer M(2006)认为,业务流程优化是需要融合
现代技术,通过现代化电子技术应用,对银行的相关业务流程彻底重组与改造,
激发银行活力并提供可持续发展动力 [3]。A.Yousfi, A.de Freitas, A.K.Dey and R.
Saidi(2016)在具体的案例研究中证明普适计算会对银行业务流程性能指标产生
影响[4]。Luisanna Cocco,Andrea Pinna(2017)在一项研究中指出,全球金融已经
相互融合,但要实现银行的业务流程优化和可持续发展,要依靠和保障金融基础
设施,可以通过优化区块链技术来达到[5]。Syed Zamberi Ahmad(2018)通过调
查发现,银行内部业务流程每优化一项,客户的忠诚度会提升 21%[6]。 Sudha
Kapoor(2019)认为业务流程重组(BPR)已经进入几乎所有行业,通过管理和
重新设计业务流程,明显可以看到客户服务效率的提高,以及业绩提升。他将 BPR
引入国家银行改造,指出 BPR 的应用对于庞大的国家银行流程优化有着积极的
意义,能从技术、意识等多方面来优化银行这个庞大组织,创造新的活力[7]。
20 世纪 90 年代起,随着电子信息技术的发展,国外学者以及商业银行开展
银行网点转型研究,通过网点转型达到网点服务流程再造。银行网点转型先后经
历了三个阶段。第一阶段,是物理网点的单独设立,第二阶段是将自助渠道融入
物理网点中,第三阶段是网点的全面整合,目前进入第四阶段:网点异化,即网
点不再是千篇一律的格局装饰,而是根据网点所在地点和周边营商环境,结合自
身银行业务发展重点,做出不同的网点模式定位。整体上,将银行的前中后台员
工的职责进行明确和清晰的划分,对于直面客户的前线员工,主要是为客户提供
全方位的服务,以客户为中心,增强与客户交流,提升客户对其黏性,中后台员
工主要是提供集约化服务操作。整体目标是将传统的“存取钱银行”转化为提供
金融服务与产品销售中心,简化前台的操作性,释放出网点的营销能力,重点打
造在银行网点进行客户关系管理。Di Vanna, Joseph A(2005)在其著作《零售银
行业的未来》中提出网点的重点业务应该是服务销售,未来银行网点的发展方向
是以服务型为导向的[8]。Neslin 等( 2006)研究了银行客户管理在不同渠道的应
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用,进而提出银行渠道整合的好处,以及带来成本的节约[9]。Chris Skinne(r 2016)
认为互联网金融必将对银行业产生深远影响,目前大多数银行网点人工将被机器
代替[10]。Marta(2017)提出传统银行网点将会成为一个金融服务咨询场所,并持
续提高自动化程度,成为客户金融服务需求中心[11]。布莱特.金(2018)在其著作
《银行 4.0》中提出未来银行是面向体验式的金融,实体银行将会演进到一个生
态开放银行,从一个“物理的地方”转变为一种随时、随地、随需“永远在线”的服
务方式[12]。
1.3.2 国内研究综述
自银行流程再造理论出现后,国内的学者和机构对银行网点流程优化的研究
和投入实践较晚,IBM 在《重塑网点价值银行网点在转型》白皮书中,引入“网
点转型”思想,提出国内四大国有商业银行必须优化基层网点建设,改造业务流
程,从办理普通存取款和结算业务等简单业务向多样化、个性化的个人金融服务
转变,为客户提供差异化、多层次的服务。近年来,各大银行以及国内金融机构
和学者相继投入财力精力,开展了对网点转型流程再造和优化的相关研究,包括
银行业务流程再造的认知研究,主要观点有田晓军(2002)认为要重视信息技术
在银行的应用,银行流程再造应借鉴企业流程再造,充分重视信息技术的应用,
将信用技术的改革投入到银行业务流程再造中[13]。赵曦、李广明(2014)提出银
行业务流程优化可以通过 IT 资源虚拟化,为银行批量业务流程优化设立了技术
框架[14]。许金辉和李文嘉(2014)认为,银行开展的业务流程再造务必要以客户
的需求为出发点,围绕客户这个中心,要有长远性的规划,在设计改造过程中尽
可能体现现代化以及前瞻性[15]。李建民等人(2017)认为集约化革新已成为商业
银行的一个基本趋向,前台去作业化,中后台中心化运作,将银行厅堂业务重新
规划整合,通过计算机和信息技术的应用,使得商业银行“前、中、后台”分离,
提升集约化发展的优势。前、中、后台分离,集约化作业该模式代表着银行具备
未来银行的转型方向[16]。史晨阳(2018)提出,商业银行要重点在组织架构、运
营模式、服务场景等领域进行流程再造,依托云计算为客户提供更便捷的金融产
品和更优质服务[17]。
在银行网点改造以及网点转型方面,思科系统(中国)网络技术有限公司
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(2003)在一个网点转型解决方案中,首次提到“新网点主义”。该方案描绘出银
行营业网点应该是针对客户类型以及自身定位,设立成一个多用途的服务场所。
提供客户多种交易渠道,并按照客户类型设置厅堂布局,重点是突出服务和营销。
改变原先传统厅堂网点模式。余淑英(2007)提出商业银行网点的战略转型应该
以销售为中心,从传统的交易型网点转向销售型网点 [18]。胡志浩,陈涛峰(2019)
通过建模对网点转型进行分析,抓住金融科技以及空间布局两个关键要素,提出
要发展网点差异化经营,这是促进网点转型的内在动力 [19]。唐兆涵(2019)认为
在大数据时代背景下,银行网点应该抓住金融科技,充分应用人工智能、云计算
等数字手段,进行厅堂电子化转型,发展多渠道业务服务模式,重点打造线上金
融服务,抢占银行金融科技领地 [20]。聂丽琴(2019)认为要实施银行网点服务认
证,通过制定银行网点服务国家标准来优化网点服务流程,从而推动网点服务流
程优化[21]。李红(2019)探讨了在互联网时代发展下传统银行网点、自助银行、
网络银行这三种服务渠道在新环境下的优化和升级,通过建立智慧银行,来整合
三种服务渠道优势,从而提供更便捷且低成本的优化方案[22]。
1.3.3 国内外研究现状评述
综合目前国内外对于银行业务流程优化的研究,显而易见,学者都秉持着银
行与企业是同类质组织,都是为了实现盈利而进行流程优化这一观点。只是不同
学者从不同方面对银行流程优化进行剖析,有些主张通过改造操作系统来提升银
行业务办理效率进行提高盈利水平,有些主张通过组织架构、企业文化提升员工
积极性来减少企业人力人本,还有一些提出通过技术发展手段,减少流程环节,
进行扁平化管理,来降低运营成本,从而实现盈利。除了这些实际操作层面的优
化措置之外,还有很多学者和企业研究人员提出了一些补充性的措施,例如通过
整合企业文化,重塑企业价值观,进行企业家园建设,为员工提供更有归属感的
工作环境等。从整体来看,国内学者对当前商业银行的流程优化的研究特别是网
点转型的相关研究较为丰富,但也存在一些不足:
(1)对于银行业务流程优化的研究偏重于信息化的发展。信息化发展是时
代发展的体现,银行业务流程优化研究目前大部分都是依靠大数据信息化发展,
这是必要的但不应该是流程优化的全部。银行内设立机构多,系统繁杂,想要实
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现业务流程优化,不光从技术层面,更要有对银行业务全局的把控与管理。要从
人员、操作、管理等多方位进行优化研究。
(2)对于银行业务流程优化各家银行应用效果不同。银行要进行业务流程
优化,一般涉及众多部门或者组织架构,但每家银行对于业务发展战略不同,业
务的流转也不同。当前大多数文章往往从某一家银行的某一方面进行探讨,有的
没有把所有业务联系起来,忽略了多部门的联合,有的只适用于自身银行,不具
有普适性,对于其他商业银行的借鉴有限。
1.4 研究方法和思路
1.4.1 研究方法
本文主要采用理论和实践相结合的方法,具体研究方法:
文献分析法:本文主要参考来源于银行流程再造的相关理论,通过研究与梳
理当前学者们关于银行业务流程的相关观点,进行经验性的归纳与取舍,作为本
文的理论基础。
实地调查法:到民生银行 TC 支行厅堂进行现场调查,一是通过现场的观察,
记录下每位客户进出厅堂的全过程,包括客户等候时间,填单时间,与银行厅堂
运营人员接触行为,整笔业务办理耗时,客户情绪变化等;二是制作调查问卷表,
邀请进厅堂的客户以及陪同人员进行现场问卷调查,实时手机客户对于办理业务
的真实需求与意愿,后期整理归纳,总结客户所需与目前业务办理过程中不相匹
配的服务内容,有助于提出更有针对性的优化方案。
案例分析法:对网点营业过程中具体的问题进行分析,从自身不同岗位角度
出发,反思业务办理过程中不合理的部分,客户有意见的部分,探讨如何在满足
客户需求的前提下提供更高效更便捷的服务,提出合理化建议,共同讨论研究解
约方案。
1.4.2 研究思路
此课题研究主要分成六个部分,遵循“发现问题—分析问题—解决问题”的思
路开展研究:
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第一章是绪论。主要阐述本文的研究背景、研究意义,介绍了目前国内外研
究现状,以及确定本文采用的研究方法和研究思路。
第二章是相关理论和方法。首先阐述了业务流程再造相关理论的概念、基本
原则以及实施步骤,其次是介绍了业务流程优化,阐述了其与流程再造的区别,
再次对业务流程优化的工具进行了介绍,然后介绍了银行厅堂服务流程的相关概
念以及客户关系管理。
第三章阐述及分析民生银行 TC 支行目前厅堂服务现状。首先对民生银行及
其客户化运营进行简介,通过四个方面描述目前 TC 支行厅堂服务流程的现状以
及存在的问题并通过鱼骨图进行分析,确认进行厅堂服务流程优化必要性。
第四章是针对 TC 支行厅堂服务存在问题进行流程优化方案设计,阐述优化
方案的设计目标、设计原则以及方案设计的具体内容。
第五章是论述流程优化方案具体在 TC 支行进行实施情况,包括支行的前期
准备,实施过程中的具体安排,实施过程中产生的反馈和问题的纠偏以及最后实
施成果比对。
第六章是整篇文章的结论,肯定该文对于实际业务具有的指导性和借鉴性,
同时也指出不足指出,以及今后对于进一步研究的展望。
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第 2 章 相关理论和方法
2.1 流程再造相关概述
流程是指事物进行的一个顺序或者完成一个完整业务行为的一个过程,其目
的是为实现或者达到指定的目标。实际上,流程具备多样化的表现形式,包括新
产品的研发、商品订购等,其结算功能往往是在组织内部或者组织之间实现。
而企业的业务流程优化则是相关企业对于公司已有的业务行为进行重新定
义和组织,目的是进一步推动企业业绩增长。在实际工作中,业务流程优化是一
个相对漫长的过程,企业内部重新审视目前已有的业务流程,一般不会再短期内
就解决掉一个大的问题。流程优化就是根据流程的再造理论展开的。
2.1.1 流程再造的概念
美国麻省理工学院迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授提出的流程再造概
念被认为是世界上第一个完整的流程再造理论。流程再造即 BPR(Business
Process Reengineering),是对原有生产流程中的每个环节进行分析,将其中存在
的多余的环节和对于整个流程起到副作用的环节进行调整和再生成,不断完善企
业内部流程机制,提升流程化水平,进而提升企业的生产水平和生产效率,促进
企业综合实力和市场竞争力的提升。这一理论也打破了长期以来企业以职能为业
务流程设计的导向。哈默教授提出,流程再造,顾名思义,应该是对于流程的完
整地再次设计,而不是针对原有流程的某个细节进行优化。
最早的流程再造理论更多的是和制造业和实体经济相联系,而 Paul Allen 在
银行再造一书中,将流程再造理论与银行业相关联。其指出,银行应该以流程为
基点,提升银行员工的参与意识,从包括思维方式,公司结构,价值观等多种角
度进行大变革。
2.1.2 业务流程再造的基本原则
根据哈默教授的研究,流程再造是为了使企业能够最大限度满足客户需求,
提升企业竞争力,降低企业成本。其基本原则为:
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业务流程再造具有明确的指向性,是为了最终的结果,而不是流程再造过程
中某些具体的任务或者是细节的优化;
业务流程再造是一个全员参与的过程,高层领导进行决策的参与,原业务流
程的员工参与进流程改造,在再造过程中快速反馈问题与经验,及时优化流程;
充分利用信息技术,将原先分散的资源或信息从源头进行合并,实现数据的
信息的共享与处理;第四,缩短管理层级,取消与流程无关的岗位,建立扁平化
的组织结构,提高沟通效率并激发员工的积极性。
2.1.3 业务流程再造的实施步骤
业务流程再造通常是对工作流程的分析,查找出低效的流程并提出解决方案,
一般经历以下几步:第一,认同并传达流程再造的必要性。流程再造不仅仅是通
过新技术来“升级”生产过程,而是将原先的流程全部进行梳理与分析,对结构进
行重新设计和重组,针对不必要的岗位和流程直接去除,是一种颠覆性的变革。
这就需要从上到下,对业务路程再造有一个正确的认知以及全面的接纳;第二,
确定业务流程目标,并以此目标为导向,查找出流程中影响因素,将影响因素整
合分析。业务流程再造是具有明确目的性的,影响因素如何界定,需要由相对应
的具体指标数据作为参考,这样对整个流程的分析能更清楚与直接;第三,不断
付诸实践进行验证与完善。确认流程影响因素并重新设计流程后,就可以进行小
范围的实施与应用,如果具体数据指标对比显示有明显提高,那证明流程优化是
有效果的,便可以慢慢推广出去,如果没有明显提高,就需要重新对流程进行分
析,确认影响因素是否查找正确,重新设计再验证。
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图 2-1 业务路程再造基本步骤
Figure 2-1 basic steps of business journey Reengineering
2.2 业务流程优化相关概念
2.2.1 业务流程优化定义
业务流程优化是指在流程工作中,参照目标查找流程中存在问题,对其进
行分析,进而修正和完善,这种对流程进行改进的过程称为流程优化,其目的
是为了更好的达到目标得到产出。实际上,流程优化就是对于流程不断审视、
识别和处理的过程,不断删除或升级流程中的薄弱点,使得整个流程更为规范
化和实用化,进而提升企业综合实力。
2.2.2 流程优化与流程再造的区别
流程再造是指根据公司战略以及商业模式调整,重新设计新的流程,从根
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本上重新考虑产品或服务的提供方式,放弃原有流程。流程再造已经不再是某
个产品生产或者某个业务运行中流程的优化,而是一个体系化的工程,意味着
首先要对流程进行彻底、明确地分析降解,其次,基于企业流程中的各个环节
和指标进行重新制定和评估,并以此来对于部门的整个流程进行审视。流程再
造必须完全摒弃原有的流程部分,建立起全新的流程化体系,使得流程再造的
成本一般比较高,耗时长,而流程优化是常规的流程管理环节,几乎每天都在
进行,而本文主要进行流程优化的研究。
2.3 业务流程优化实施工具
在流程管理的理论框架中,有多种优化流程的方法框架,知名度较高的有精
益生产,六西格玛,ECRS,鱼骨分析图等等,本文将结合鱼骨图以及 ECRS 法
进行分析,通过该工具对原有业务流程问题进行分析,制定具体的方案,并对方
案进行评估反馈。
2.3.1 鱼骨图
鱼骨图又称石川图,是由日本管理大师石川馨通过不断线上研究提出来的一
种结构化的管理设计方法。实际上,问题的产生和解决总是与很多因素有着一定
的关系,我们将这些因素与其对应的特征值关联在一起,并进行有序的列举和排
列,因此鱼骨图也称为特性要因图。
鱼骨图,文如其名,整个框架描绘后像鱼的骨架。其中,鱼尾代表着相关
问题或者是当前现状,鱼头则是一种目标期望值,鱼的脊椎则是现有值与目标
值之间的影响因素或者说是所需要经历的过程。在这个过程当中,每一根鱼刺
均是一种影响进程的因素,然后这些因素又可以再进行细化,进行影响因素的
再分析,形成因素的子因素,按等级可以有二级、三级、四级等,对于每一次
分析均可以分别找出主要因素换个次要因素。这样就可以有重点地解决过程中
出现的主要因素,然后再对次要因素进行分析和优化。这样就很容易发现,哪
些是最重要的因素,该如何去解决与面对,哪些可以马上解决,哪些是需要调
动资源等等。
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图 2-2 鱼骨图示意图
Figure 2-2 schematic diagram of fishbone
2.3.2 鱼骨图绘制步骤
鱼骨图的绘制,一般按如下步骤进行:
(1)确定鱼头与鱼尾,图中的“鱼尾”表示目前的状况,“鱼头”表示需要解
决的问题。
(2)画出鱼大骨,填写大因素:针对问题点,在定大因素(大骨)时,也
就是要选择层别方法,现场作业一般从“人、机、料、法、环”等几方面着手,
管理类问题一般从“人、事、时、地、物”等几方面入手,同时也要视具体情况
进行决定。
(3)画出鱼小骨(鱼刺):召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可
能多地发掘产生的原因:一般采用头脑风暴或经验归集等方法分别对各层别类
别找出所有可能原因。
(4)进行同类问题的归一化分类,并在鱼骨图上进行标识。
(5)针对问题收集不同意见,并进行问题总结和分析。
(6)任意拿出其中的一个问题进行深入研究,分析问题产生的原因和解决
办法。
2.3.3ECRS 分析法
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ECRS 分析法,在工程学中是程序分析的一种原则,主要寻找生产工序的改
善方向,优化或构建新的工作方法,减少那些相对冗余的环节,以提升生产效率。
ECRS,即取消(Eliminate)、合并(Combine)、调整顺序(Rearrange)、简化(Simplify)。
取消(Eliminate):首先考虑该项工作是否可以取消。若该项工作或者操作直
接取消是不影响相关工作或生产情况,那可以直接取消,使得生产流程直接得到
优化,生产效率得到提升。如果取消掉全部工作对于整个生产和流程有一定的影
响,则需要对于该环节工作进行进一步分析,取消掉环节中对于整个流程没有影
响的部分。
合并(Combine):合并顾名思义,就是将两个或者两个以上的环节进行结合,
变成一个环节。合并一般包括工序合并,工作合并或工具合并,合并可以减少机
械式的重复劳动,有效消除重复现象,促进生产水平的进步。合并能更有效地整
合资源,不如部门间的重复工作部门就可以合并成为一个工作,这样可以促进部
门的工作效率的提升。
重排(Rearrange) :重排也称重组,实际上也是一种流程的替换。就是将流程
中原有的环节进行重新排列组合,使得整个生产流程更为合理,进而提升流程生
产的效率和工作水平。例如,调整生产设备位置等。
简化(Simplify):经过上述一系列处理后,需要对于流程的各个方面进行深
度的研究和分析,尽量简化流程,最大限度的缩短工作时间,推动流程的快速
进行,使得整个流程的环节不出现冗余,都是经过精细化的流程。
2.4 银行厅堂服务流程概述
2.4.1 银行厅堂服务相关概念
银行支行网点是商业银行下设的最基层的服务机构,是提供个人以及公司进
行存款、取款、贷款等金融服务的场所。支行网点厅堂一般按照业务种类划分了
个人业务区、对公区、理财区、等候区等不同区域,设置大堂经理、柜员、营业
经理、理财经理等不同工作岗位。厅堂服务的模式是客户进入银行网点后,一般
大堂人员会对客户进行分流,将客户引导至对应的窗口前进行业务办理,业务办
理大部分是柜台办理方式,通过柜员向客户提供所需的金融服务。
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银行网点厅堂的功能主要有如下几个关键性的特征:第一,厅堂是一种提升
银行综合实力的基础路径。随着经济全球化的不断深入化发展,银行金融产品不
具备专利性,银行很难依靠金融产品来实现市场的垄断,使得银行的核心竞争力
不可能被长期持有。而只能通过价值链的网点调节实现其综合实力的保持,并进
一步进行资源的有效利用,提升企业的资源利用率,发挥金融产品服务方法通道
多的优势,不断扩大银行的规模。提升银行的市场竞争力,抢占更多的市场份额;
第二,站在客户感知的角度,厅堂网点的服务和建设水平会极大地影响到客户对
于银行服务和产品的满意度,而客户的满意度则是对于银行金融产品的客观评价
和指导,不断推进银行提升其金融服务和金融产品的水平。因此,银行的厅堂服
务是其最为基础的服务渠道;第三,站在营销客户的角度,银行厅堂为企业进行
金融产品的出售和金融服务的实行提供了便利和合适的场所。银行的有人网点可
以兼具网络银行服务和人工服务的优点,一方面,具备网络银行服务的便捷和快
速的特点,另外一方面,对于客户提出的问题,工作人员能够马上给出解决方案
和建议,极大地缩减了客户进行银行服务的施加和流程,提升了银行服务的工作
效率。同时,有人网点可以使得银行服务的业务;流程进一步细化,使得银行服
务的每一项流程均可以被清晰地呈现出来,并将流程分配给相关工作人员,责任
到人。
2.4.2 银行厅堂服务流程优化概念
银行厅堂服务流程指的是网点厅堂进行的一系列工作流程和相关环节,从客
户进入银行厅堂一直到客户办理完业务离开厅堂,整个过程,银行均需要向客户
提供服务。 银行厅堂服务流程的优化,首先要确认其目的是通过银行厅堂的优
质服务流程,能满足客户需求,留住客户,其次是深度挖掘客户需求,创造营销
机会,在整各服务过程中又要控制厅堂服务成本。具体而言,是指客户进入厅堂
后,对其进行分类识别,通过信息技术和内外部资源的合理运用,对客户的需求
进行分析,通过业务流程操作来满足客户要求,同时变革内部组织架构和业务流
程,在满足客户基本业务需求后,能够更深层次挖掘客户潜在需求,提升营销占
比与营销成果,最终目标是想提升银行网点的综合市场竞争能力和客户的市场占
有率,从而在竞争激励的银行市场中占有一席之地。万明莉在《银行客户化运营
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之我见》一文中,明确了厅堂客户化运营的内涵。客户化运营描述的是以自主、
远程等方式以高新网络技术为载体的新型服务体系。客户不再依赖传统网点柜台,
重点发展线上交易以及服务。网点厅堂智能窗口将取代人工窗口,厅堂人员更多
的是参与营销服务而非业务操作性工作。
2.4.3 银行厅堂服务流程优化的特点
银行厅堂服务流程优化概念,总结出厅堂服务流程优化需要具备以下特点:
(1)以客户为中心:厅堂服务的流程中心,将由原先以柜台为业务流程中
心,客户被动的进行等待,转化为以客户为中心,围绕客户意愿进行厅堂业务服
务。
(2)弱化运营操作在厅堂的地位:银行客户化运营,是以信息技术为依靠,
通过现代化机具以及科技手段,弱化原先以操作为主要内容的厅堂布局,弱化客
户对运营操作的依赖性。
(3)深度挖掘客户需求:一方面银行网点弱化了柜面操作功能,另一方面
便是要提升厅堂服务与销售的比值,不断强化银行满足客户需求的能力,提升银
行的网点运营能力,进一步提升银行的工作效率和工作水平。
(4)通岗协作:客户化运营除了在整个服务流程中弱化业务操作,压缩了
业务办理流程,在整个厅堂人员组织结构上也是重新进行了调整,交叉持证,通
岗协作,改变过去按岗位设置,一人一岗。
由于行业的特殊性,银行厅堂服务流程的优化与其它行业相比较,又存在其
特殊性:
(1)风险与服务并重。与其他服务行业相比,银行厅堂服务由于服务对象
涉及货币、贵金属等贵重物品,最大的区别是在为客户提供优质服务的同时需要
对业务风险有更高的把控和防范。银行厅堂业务风险既包含操作风险,也包含声
誉风险,不恰当的厅堂服务极易引发这两个风险。因此要把控制厅堂业务风险提
高到与重视优质服务一样的高度,做到优质服务与风险防范两不误。这是银行厅
堂服务过程中的关键点也是难点。
(2)服务流程的全面性。厅堂服务流程包括多方面,不光是指为客户办理
业务,从客户进入厅堂到客户离开,从受理客户资料到营销客户,整个服务流程
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包含着规章制度、人员管理、客户管理、业务处理、授权等多个方面,流程的优
化要全面且高效,在防范风险的前提下,要全方位进行梳理。
2.5 客户关系管理
客户关系管理 ( CRM: Customer Relationship Management),是由“接触管理”
和“客户关怀”延伸出来。最早是由 Gartner Group 提出的,企业通过客户细分,
采取不同满足客户需要的行为,来提高盈利、收入和客户满意度的商业策略。客
户关系管理是以客户为中心,它贯穿于客户生命周期,包括:客户获取、客户分
析、客户接触、客户服务与客户维持。
一套完整的客户关系管理主要包括以下几个方面:客户获取、客户细分、客
户关系发展、客户维持。
客户获取:企业的客户是企业的无形资产,要做好客户信息收集工作,建立
完整、详细以及全面的客户档案,建立客户数据库,并实现数据共享
客户细分:通常按照客户价值对客户进行细分,细分后一般将客户分为:重
要客户,这类客户确定能给企业带来利润;潜在客户,这类客户需要通过挖掘需
求,才有可能带来利润;一般客户,这类客户对企业利润贡献不大,有的甚至会
带来风险。
客户关系发展:针对客户细分后,不同价值客户采用不同的服务与营销策略。
对于重要的客户,应投入更多的资源,确保与其建立更加密切与长期的稳定关系,
因为它们是企业的利润主要来源。对于潜在客户,要适当投入资源,增强对其关
怀,将其慢慢发展为重要客户。对于一般客户,由于对企业贡献度不大,相对采
用维稳方式,在利润收入较少的情况下,减少带来风险的可能。
客户维持:客户维持就是企业通过合理维护,维系重要客户继续带来高利润,
潜在客户转化为重要客户,阻值重要客户流失,积极转化潜在客户,避免一般客
户带来风险。
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第 3 章 民生银行 TC 支行厅堂服务流程现状及问题分析
3.1 民生银行及其客户化运营简介
3.1.1 民生银行简介
中国民生银行成立于 1996 年,是我国大陆第一家由民间资本设立的全国性
商业银行。2000 年民生银行在上交所挂牌上市;2005 年民生银行率先完成的股
权分置改革;2009 年民生银行在港交所挂牌上市。2013 年底,民生银行在全国
大中型城市实现了网点的全面覆盖,并且在 2015 年初实现机构总数量破千家的
战略经营目标。2019 年民生银行股份有限公司实现归属母公司股东的净利润
538.19 亿元,同比增长 6.94%;实现营业收入 1804.4 亿元,同比增长 15.1%;净
息差 2.11%,同比提高 0.24 个百分点;成本收入比 26.74%,同比下降 3.33 个百
分点,储蓄存款总额 7063.54 亿元,年末资本充足率达 13.27%,截至 2019 年末
民营企业贷款总额超 1.5 万亿元。2013 年底,民生银行完成了全国大中型城市网
点全覆盖,更为显著的是,在 2015 年初实现了经营机构破千的战略目标。
作为国内知名的股份制银行,民生银行在业务结构上不断进行调整,但小微
金融始终是民生银行的主动选择与战略坚持。积极践行国家普惠金融发展战略,
突出小微金融业务战略定位,加大产品服务创新,拓展交易渠道。由于民生银行
不断优化各项产品,实施产品创新, 近年来获得多个行业内奖项,比如 “中国
最具生命力百强”、“民营上市公司 100 强”、“年度最佳手机银行”、“年度互联网
创新奖”等。根据民生银行发布信息显示,在未来几年内,民生银行将不断推进
产品创新,借助手机银行、直销银行等电子网络平台,扩大客户规模,增加利润
增长方式和提高利润增长点。另外在传统的业务层面。民生银行也针对“一带一
路”发展战略以及京津翼协同发展等国家战略做出相应规划,大力扶持新兴产业
以及重大基础设施建设项目,助力传统业务升级转型。民生银行在营销战略中,
借助“凤凰计划”加强对各项业务的改革,进而促使营销体系的不断完善和发展,
推动平衡记分卡等绩效方法应用到具体营销工作中。
民生银行在总行之下设立了多个分行,其中民生银行 TC 支行就是总行设在
江苏的一个下属支行,该支行创立于 2009 年,在行政结构上,TC 支行直属于 S
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分行,为县域支行,设立有支行营业部,零售部,公司部,办公室,风险部,行
长室,接受 S 分行管理。该支行共有员工 40 余名。
根据 TC 支行最新业务数据,2019 年第一季度,该行各项存款余额超 40 亿
元,下设有 1 家小微支行,1 家便民金融店,离行式自助柜员机 7 台。在分行系
统内综合网点排名稳居前三;在县域股份制银行的竞争中名列前茅;一季度 TC
支行完成分行任务 110%,整体发展趋势良好。
TC 支行厅堂共有员工 10 名,包零售团队理财经理 2 名,大堂经理 1 名,运
营团队营业经理 1 名,支行运营监控 1 名,运营人员 5 名。
图 3-1 TC支行厅堂人员组织架构
Figure 3-1 TC sub branch hall staff organization structure
由图 3-1TC 支行厅堂人员组织架构可以看出厅堂人员由两个团队组成,零
售团队负责客户的接待以及理财产品、保险、基金等银行产品的咨询与销售,维
护银行与客户的日常联系。支行运营团队负责厅堂运营作业相关的全流程操作,
包括银行业务咨询办理与系统操作。两个部门的考核方式与内容不同,但在日常
工作中,两者均在厅堂办理业务,会出现业务交叉。
3.1.2 民生银行客户化运营发展
民生银行客户化运营是一种以客户为中心,通过多渠道系统,将客户至支行
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网点办理的业务由原来的纯柜台办理模式,转变为自助或半自助+员工导服模式。
对不同客户提供不同的服务营销方式,以达到提高业务办理效率,同时让客户得
到更好的服务体验。
民生银行是国内最早提出并实施业务集中处理的商业银行,十余年来一直在
运营集中的道路上不断探索前行。
2001年全
行数据大
集中 2005年会
 计业务集
 中处理 2008年会
计与运营
剥离 2012年大
运营体系
规划 2016年凤
 凰计划落
 地实施全
 面开启
图 3-2 民生银行运营发展图
Figure 3-2 operation and development of Minsheng Bank
2001 年 12 月民生银行是国内最早完成数据信息大集中的股份制商业银行,
领先同业实现标准化、数字化管理:2001 年,全行数据大集中变更背景与动因:
计划经济体制下,银行分支机构按行政区设置,银行数据分区域管理,呈树状结
构;数据分散处理模式下管理分散,维护成本高;计划经济向市场经济转轨过程,
经济全球一体化迫使商业银行进行管理体制改革,需要一套集中的数据网络支持,
以实现管理集中;当时电子、科技等技术发展也已相对成熟。变革后的优势:数
据大集中开创了“大总行、小分行”的发展道路,使商业银行实现管理集约化和经
营规模化,可以有效控制金融风险;实现“三个统一”,即统一的会计制度、统一
的会计核算、统一的操作流程。
2005 年 12 月民生银行完成全行会计结算业务的集中上收,成为国内第一家
完成会计结算处理总行集中的股份制商业银行:2005 年会计业务集中处理变更
背景与动因:随着数据交易、处理的大集中,与其密切相关的银行会计处理模式
也相应发生变化;传统银行会计涉及前中后台业务运行全过程,前后手管控制度
缺失,会计管理职能明显弱化。
变革后的优势:第一,针对银行的会计流程加以再创造,进而对于各项分工加
以优化,提升了服务的效率。第二,针对各项业务实施了前后台的具体分离,进
而实现各司其职,促使人力资源的合理优化配置。第三,针对各项业务进行了集
中性的操作,有关风险点的问题处置也集中到一体,强化风险控制效果。
2008 年 12 月民生银行率先在中国银行业完成集中运营模式的重大变革,撤
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销会计结算部设置,组件运营管理部。2008 年会计与运营剥离变革背景与动因:
20 世纪 80 年代,西方商业银行在借鉴工业企业管理成果的基础之上,率先在银
行业兴起新一轮的业务转型浪潮,将运营管理定义为与营销、财务并驾齐驱的三
大企业职能之一;顺应流程银行建设要求,国外同业普遍开展运营管理系统建设。
变革后的优势:运营体系搭建促使商业银行业务流程再造,以客户为中心;运营
体系搭建推动组织架构调整与优化,提高管理效率;运营体系搭建促进体制机制
的完善与再造,提升核心竞争力。
2012 年 12 月民生银行与麦肯锡成立联合工作小组,借鉴国内外同业先进实
践,突破传统运营范畴,完成我行大运营体系规划设计。2012 年大运营体系规划
变革背景与动因:大运营体系建设是业务发展的需求,我行业务的持续快速发展
对运营提出了更高的要求;大业务战略对运营的创新能力提出新的要求;国际同
业通常通过应用 3 大杠杆驱动运营能力的全面提升和转型变革后的优势:大运营
体系规划提出集中运营概念,通过账务管理、会计操作和业务运营集中,大幅降
低操作风险和道德风险事件的发生概率,实现对风险的有效防控;集中运营可以
有效节约成本,提高效率,发挥规模效益。
2016 年 5 月民生银行“凤凰计划”集中运营项目落地实施正式开启,深入推
进前中后台运营变革。2016 年凤凰计划集中运营项目落地实施全面开启变革背
景和动因:2015 年凤凰计划集中运营项目正式启动。该项目基于 2012 年集中运
营整体规划,针对近年来行内外形势变化,以“控风险、提效率、降成本、提升客
户满意度“为核心指标,对 2012 年规划内容进行检视,并于 2016 年 4 月正式进
入全面实施落地阶段变革后的优势:采取逻辑高度集中、物理适度集中的策略,
从“纵、横”两个方向开展集中运营建设;截止 2017 年底,全行大运营集中度高
达 89%,完成网络金融与直销银行后台运营、财务报账、首批按揭贷款审查、消
费及小微逾期贷款线上催收、小微贷款到期前电话提醒、村镇银行业务等业务集
中。
3.2TC 支行厅堂服务流程现状
3.2.1TC 支行厅堂布局
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一般商业银行厅堂布局可能会因为建筑结构不同而进行不同的设置,但基本
上每家营业网点均会配置以下功能区:取号区、填单区、等候区、对公区、个人
区、贵宾区、理财区、自助服务区。每个区域会承担不同的职能。
图 3-3 TC支行厅堂布局
Figure 3-3 hall layout of TC sub branch
取号区:客户进入厅堂后,客户根据所需办理业务,在取号机进行相应业
务选择,领取办理业务区域序号。
填单区:客户在此区域进行业务办理的单据填写,一般大堂经理或者理财
经理进行指导。
等待区:客户等待叫号的区域,一般设置多排长椅,也为部分厅堂客户的
休息区。
对公区:该区域办理单位业务,涉及单位开销户,转账,验印,放款等资
产业务,一般为矮柜台,一对一服务。
对私区:该区域办理个人业务,涉及个人开销户,存取款,转账,挂失密
码重置等个人业务,为高柜柜台,由玻璃阻隔,进行一对一服务。
贵宾区:该区域负责接待行内贵宾客户,贵宾客户可享受免预约免排队等
优先服务。
理财区:客户咨询理财业务,都在理财区域,由理财经理负责接待与介
绍。
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自助服务区:设置查询机,存取款机等自助机具,24 小时服务,可进行小
金额(2 万以内的取款)存取款以及查询明细等业务。
3.2.2 厅堂客户识别与分流
(1)流程图
图 3-4 TC支行厅堂客户识别与分流图
Figure 3-4 customer identification and distribution of TC sub branch Hall
(2)具体内容
客户识别与分流主要由厅堂的大堂经理负责,其主要流程为:
①客户的身份识别:对于进入厅堂的所有客户,需要主动进行询问,对客户
进行识别。
②客户分流:根据客户表述对客户所需办理业务进行判断,引导客户至相应
区域取号等待或指导客户使用自助机具以及填写单据。
③客户服务与其他:维持厅堂秩序,对等候区的客户进行服务以及安抚。
3.2.3 厅堂柜面业务办理流程
(1)流程图
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图 3-5 TC支行厅堂柜面业务办理流程图
Figure 3-5 counter business processing flow chart of TC sub branch Hall
(2)具体内容
①柜员与客户进行沟通,确认办理业务种类。
②要求客户出示相应证件,对客户身份进行核验以及对客户填写的单据进行
审核。
③将业务相关要素录入业务处理系统,告知监控岗对需要高风险业务进行授
权。
④在业务办理过程中对客户进行产品营销,将有意向的客户转至理财经理处。
3.2.4 厅堂产品营销流程
(1)流程图
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图 3-6 TC支行厅堂产品营销流程图
Figure 3-6 product marketing flow chart of TC sub branch Hall
(2)具体内容
厅堂产品营销主要分为两步:
①大堂经理对刚进厅堂的客户进行识别时,首先进行第一次产品营销,对于
无需求的客户引导至等候区,对于有需求的客户引导至理财经理。
②柜员在为客户办理业务时进行第二次产品营销,将有购买意愿的客户推荐
至理财经理处。
③理财经理对转介过来的客户进行产品销售,完成后送别客户。
3.3TC 支行厅堂服务流程主要存在问题
为充分了解客户对目前民生银行 TC 支行目前厅堂服务质量评价以及期待的
服务需求,连续两周对厅堂办理业务客户发放了服务调查问卷(见附录一),发
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放规则为:在客户等待区、个人业务区、对公业务区随机发放各 10 张,一天共
计 30 张,10 个工作日共计 300 张调查问卷。在调查问卷发放过程中,随机与现
场客户进行交谈,深入了解客户对于银行厅堂服务的理解与需求。收集各类数据
后发现目前支行厅堂客户满意度整体不高,主要存在以下几个问题:
3.3.1 智能机具使用率不足
厅堂布局上的问题主要为:布置陈旧,且智能设备可办理业务单一,自助设
备使用率低。
伴随互联网技术的迅猛发展,在银行办理的各项业务中,逐渐应用智能化设
施,一方面自助化设备降低了可以释放支行柜台压力,降低人工服务成本,另一
方便自助化设备提高了客户服务效率,增加了客户办理业务渠道。在 TC 支行实
地观察过程中,却发现自助设备使用率低。当前,民生银行 TC 支行网点所设置
的各项自助的设备,主要涵盖了两大类型的设施,一类是现金类型的,一类是非
现金类的。具体来说,现金类的业务主要是存取款机,为客户提供存取款、密码
修订等各项基本业务,而且这也是当下客户使用最多的一种设施,可以借助自助
的形式,完成账目的查询或者是实现存取款。相比于现金类业务,非现金的设施,
主要提供的是 CBANK 系统,通过该系统,客户可完成大部分非现金类业务以及
现金类预约业务。但在观察过程中,非现金类自助设备的使用率较低,在调查问
卷中,我们发现有超过 80%的客户不了解 CBANK 系统,同时大部分客户存在不
会操作,认为有安全问题等顾虑,反馈不会主动去使用 CBANK 系统,仍会优先
选择厅堂服务人员以及在窗口办理业务。
3.3.2 客户分流不到位
厅堂客户识别与分流的问题为:所有客户均在等候区等待,无效分流,客户
等候时间过长,体感差。
经在 TC 支行现场调研发现,支行目前有对公客户助理 2 名,对私客户助理
2 名,业务不交叉办理,日常客流量在 100 人左右,办理个人业务在 70 人左右,
办理公司业务在 30 人左右。日常办理业务时,经常出现对私客户等待时间过长,
产生不耐烦的情况。产生的原因一部分为客户堆积,前方办理业务的过程太慢,
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另一方面为客户对自助交易方式不熟悉或不认可,依赖柜台处理,导致客户等待
时间过长。经现场调研发现,客户常办业务所耗用时间见表 3-1:
表 3-1 厅堂常办业务柜面耗时统计表
Table 3-1 counter time consumption statistics of regular business in hall
可以看出,常办业务在柜员处理阶段所需时间都在 10 分钟左右,如果客户
取号后发现前面有客户正在办理业务,那至少需要等待 5 到 10 分钟,如果前面
客户处理多笔交易或者交易复杂,则客户等待时间更长。
我们在现场观察期间发放了 286 份调查问卷,总共收回 235 份有效问卷,结
合调查问卷,当问及“您可以接受多长时间的排队”时,超过 80%的客户表示可以
接受 10 分钟以内的等待,只有不到 13%的客户表示能接受半小时以上的排队,
通过问卷调查,仅仅有 18%的客户表示本次业务是在可接受等待时长内办理完
成,而高达 32%的客户觉得已经超出其可容忍的时间范围。
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客户排队时间容忍分析
18% 32% 已经超出可容忍时间范

刚刚达到其容忍时间
可以容忍时间范围 50%
图 3-7 客户排队时间容忍度统计
Figure 3-7 statistics of customer queuing time tolerance
3.3.3 业务耗时长
业务操作流程繁琐,单笔业务耗时过长。
伴随业务种类的不断发展,客户信息安全性以及客户对银行产品功能的需求
性增逐渐增多,导致业务流程中,交易操作场景增多,无整合的操作页签过多。
根据观察期的记录,统计出 TC 支行柜台最常办理业务的所耗时间。
TC支行厅堂常办业务耗时
60
50
40
30
20
10
 0
业务用时(分钟)
图 3-8 TC支行厅堂常办业务耗时
Figure 3-8 time consumption of regular business of TC sub branch Hall
以个人汇款为例:
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图 3-9 个人汇款业务流程图
Figure 3-9 flow chart of personal remittance business
流程简要描述:①客户进入支行营业厅,由大堂经理引导或自行至取号机领
取个人业务取号单或者公司业务取号单,等待叫号。②柜员叫号后,客户至对应
窗口办理业务。柜员询问客户办理业务种类:个人汇款类,提示客户出示身份证
以及出款凭证,同时提供个人汇款申请书要求客户进行填写;企业汇款,需要客
户提供转账支票或者电汇单等汇兑凭证,加盖企业的预留印鉴,客户填写完毕后,
对单据进行审核,审核的内容包括但不限于收付款方姓名、账号、开户银行、汇
款金额大小写是否一致等,同时也需审核该笔汇款业务用途是否合规,是否存在
电信诈骗等情况,进行风险提示。③对于需要出款审批的业务,审核后,柜员需
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将业务凭证交至运营监控进行业务的审批,审批同意后,在系统进行相应的录入
操作并提交。④业务提交后,针对不同汇款方式以及汇款金额,进行手续费的收
取。⑤询问客户,如无需办理其他业务,打印对应业务凭证,要求客户在凭证上
签字确认,返还客户证件以及客户回单。⑥客户离开后,对该笔业务凭证进行整
理。
该笔业务各步骤所用时间:
客户填单
2分钟 人员审核
2分钟 系统录入
2分钟 后台审核
2分钟 授权(如
需)2分钟 打印回单 2
分钟
图 3-10 汇款业务步骤用时
Figure 3-10 time consumption of remittance business steps
单据填写种类多,内容复杂且重复,造成客户反感以及浪费时间和资源。
在日常业务办理中,客户经常需要填写不同的凭证并进行多次的签字确认,
且多次密码输入,同时操作柜员也需要在多个系统或者登记簿上进行登记,根据
现场观察统计,除去存取款,其余几乎所有业务均需要填写凭证,包含开户、汇
款、签约产品、挂失等,一方面客户对不熟悉的凭证容易填写错误,浪费大量时
间,其中有不少客户因填写错误需要多次反复填写;另一方面,大堂以及柜员花
费大量时间用于回答客户填单咨询,同时还要承担未审核出客户填写单据问题而
产生的业务纠纷甚至经济纠纷。各类凭证的印刷也增加厅堂运营成本。汇总了厅
堂常用业务中所需的业务凭证,统计了客户在填写凭证时所耗用时间,多数在 3-
5 分钟左右。
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表 3-2 各类业务所需凭证填写时间表
Table 3-2 filling in schedule of vouchers required for various businesses
支行柜面人员业务能力层次不齐,综合性网点业务复杂。
目前民生银行 TC 支行共有柜面人员 5 人,其中新员工 1 名,工作 1 年内员
工 1 名,工作 1-2 年员工 2 名,工作 2 年以上员工 1 名。
柜员
2.5
 2
1.5
 1
0.5
 0
图 3-11 TC支行柜面人员结构
Figure 3-11 counter personnel structure of TC sub branch
民生银行 TC 支行于 2010 年成立,从表中可以看出,目前民生银行 TC 支行
的柜员都集中在工作 2 年以内,由此可知 TC 支行柜员的流动性较大。目前分行
对于柜面人员实行定期轮岗制度,柜员每年轮岗一次,同时针对 1 年以内的新人,
不允许办理对公业务。同时民生银行 TC 支行为一家县域支行,但当地只有这 1
家民生银行,造成支行业务种类较多,涉及外汇业务,资产业务,公司业务,个
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人业务等,例如外汇业务,由于支行外汇业务体量不大,无法配置专人外汇操作,
只能要求对公柜员兼职外汇,这就造成有外汇业务时,支行无法办理对公业务,
业务积压。
3.3.4 营销效果差
在厅堂产品营销方面:整个厅堂营销意识薄弱,营销能力差,缺乏差异化服
务。
银行大厅服务的主要对象是办理业务的客户,而且客户也是银行发展的根基,
但是处于传统的办理模式之下,大堂的职责都在应对客户的填单需求,所有柜员
在处于在为客户审核凭证系统操作中,机械处理客户的业务需求,而没有做到深
层次业务推广,最终使得网点营销能力差。这其中一方面是由于传统厅堂服务模
式,零售团队重点负责的是营销业务,从而促使运营人员没有一定的销售意识,
所以在对客户办理相关业务的过程中,丧失了一定的营销时机,另一方面,以产
品为驱动的销售方式,并没有从客户的需求角度出发,针对不同层级客户采用统
一的营销话术,无异于广撒网却无收获,缺乏差异化的服务,其结果会导致潜在
客户的流失。要想达到客户的精准营销,必须对客户进行明确定位,精准营销,
以客户为中心。
3.4TC 支行厅堂服务流程存在问题分析
根据上述对民生银行 TC 支行厅堂服务 4 个方面进行的描述,通过鱼骨图
进行问题分析。
厅堂定位模糊,布局不合理:TC 支行厅堂布局按照传统银行网点布局,未
对网点自身地理位置与支行业务规模进行定位。整个支行厅堂日常办理的业务种
类较多集中于哪些业务范围,支行厅堂侧重点在零售网点还是综合性网点,都没
有明确的定位。定位不清晰导致整个厅堂布局设置不合理,某些业务造成客户往
返较多,体感差。
现有业务流程无法满足当前客户需求:目前业务流程是按照职能分工进行设
置,在为客户提供服务的过程中,每个岗位职能提供一部分服务,客户得到的服
务过程是断裂的。大部分厅堂业务是采用人工柜台操作,在业务流程设计中,又
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因为要考虑到操作风险,设计了很多风险控制环节,比如人脸识别,换人复核,
校验等,增加了客户的等待时间,影响操作效率,同时客户的类别与差异并没有
考虑到流程设置中。
厅堂业务分流不彻底,客户区分率低:目前支行厅堂配置的自助机具以及设
置的大堂岗位,需要大堂经理对于客户进行合理的分流与引导,目前支行配置了
自助开卡机,自助 PAD,针对大部分非现金业务,均可实现非窗口办理。对于进
厅堂客户,支行的大堂经理,未能起到合理的引导作用,一方面是大堂经理不属
于运营团队,同时人员用工形式为外包性质,引导人员对业务的整体熟悉程度不
够,只能进行厅堂内秩序的维护,也无法完全解答客户的咨询工作,另一方面,
柜员在接待客户时,办理业务的同时回答过多客户的咨询性事项,例如理财产品
等非柜面业务,导致处理业务流程变慢。
对于客户的区分方式过于粗放,以客户账户资产为划分依据,造成忽略了小
微客户,不利于潜在客户的挖掘,同时仅以客户资产作为划分归类,并未考量客
户的其它需求或者潜在需求,而无法有针对性的进行产品推介以及客户划分,无
法为营销提供有效地数据分析,没有客户需求的基础,影响营销效果。
厅堂团队分工明显,浪费厅堂隐藏的营销能力:目前的 TC 支行厅堂两个团
队,虽然都服务于相同的客户,但由于归属于不同的部分,有着各自不同的岗位
职责分工,不同的绩效考核,有时会由于沟通不畅,导致对服务产生相应的影响。
举例而言,当客户来到银行大厅办理相关业务时,分别需要大堂经理、柜员、理
财经理三个岗位的服务人员提供相应的服务,但需要客户不停的在三个区域进行
往返,厅堂客流量大时,有时甚至出现,办理多次业务需要多次等待的状况,进
而影响体验感。同时,传统的办理业务的模式,促使银行柜台的办理人员在银行
业务营销方面意识不强,原因之一在于需要办理特别复杂的业务流程,当众多的
客户在大厅内聚集时,需要认真地解决各项业务,无暇与客户进行深度交流,遗
失挖掘客户潜在需求的机会,另一方面,由于岗则以及绩效考核等指标,柜面人
员不会主动为客户推荐产品,浪费了通过自身专业水平服务营销客户的机会。
通过分析民生银行 TC 支行厅堂问题,绘制鱼骨图 3-12:
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图 3-12 目前民生银行 TC支行厅堂服务流程鱼骨分析图
Figure 3-12 fishbone analysis of service flow in hall of TC sub branch of MinSheng Bank
3.5TC 支行厅堂服务流程优化的必要性
当前各家商业银行都在日趋激烈的市场环境中激烈角逐,互联网金融、利
率市场化等各种新金融产品以及金融政策不断冲击传统商业银行的盈利模式,
越来多的银行网点从“交易处理”向“服务营销”转型,服务模式从产品为导向的
转变为以客户为中心的客户化服务。这一方面需要通过智能设备的投入,优化
智能设备业务流程操作,既能较少柜面操作过程中的人工干预,同时也提高客
户办理业务的效率,增加便捷性同时将柜台的人力从操作性的事务中释放出
来,投入到厅堂的服务与营销中,借助大数据对客户进行分类,能为客户提供
更具有个性化、差异化和专业化的金融服务。民生银行 TC 支行厅堂目前存在
的问题极大影响了支行在当地市场的竞争力,在轻运营,重营销,深度挖掘客
户潜力等方面都需要有所优化。因此在总行提出客户化运营的大方向下,TC 支
行必须马上行动起来,解决目前厅堂服务流程中存在的问题,提升客户满意
度,在当地树立起民生银行的品牌效益,打造区域内优质银行网点,达到区域
内客户首选银行这样一个目标。
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第 4 章 民生银行 TC 支行厅堂服务流程优化设计
4.1 厅堂服务流程优化目标
民生银行 TC 支行致力于打造标准化、人性化的优质厅堂服务,贯彻“以
客户为中心”的服务理念,就要达到以下目标:
打造轻量化流程,提升客户满意度:传统的网点服务模式,客户进入网点
后会下意识取号排队等待窗口办理。改造后的网点要改变客户办理业务的动态
流程,客户可以根据整个厅堂当前的繁忙程度,去自主选择办理业务的方式以
及渠道。客户办理业务不再高度依赖柜员操作,通过电子技术应用,增加智能
机具业务办理种类,不断拓宽业务的办理方式和途径,最大限度的减少客户办
理业务的等待时间,从而提升办理业务的效率:引导客户更多使用智能化机
具,减少客户业务填单以及银行内部反复确认的内部流程,前期推广阶段厅堂
人员需要对每个客户进行机具业务操作指引与协助,提升客户使用度。
释放柜面人力,提高服务,启动全员营销:传统运营模式下,大部分厅堂
人员都在处理操作性事务,指导客户填写凭证、查看凭证、系统录入等,通过
客户化运营,客户被分流至自助机具办理业务,厅堂人员从柜台后出来,为客
户提供流动式面对面服务,在指导客户使用自助智能机具的同时,可以根据大
数据集成的客户信息后主动发起客户关怀、产品推荐和理财规划。从单纯的操
作岗转化为客户服务人员,提高客户的满意度以及黏性:支行运营人员 5 人,
目标柜面操作人员仅留 2-3 人,其余人员向厅堂转移,充实厅堂营销团队,同
时打破岗位固化,不同人员岗位可进行机动调整实现厅堂人力使用最大化。
降低运营风险,节约网点运营成本:传统网点运营模式,客户需要填写大
量单据,柜员需要审核凭证录入系统,既浪费资源同时流程中各种人工数据录
入增加了审核的时间,延缓了业务办理效率。客户化运营模式下,客户很多业
务在智能机具完成,无需填写单据,同时系统自主审核业务数据发送后台集中
处理,减少中间人工干预环节,在业务环节中降低了操作风险,也节约了网点
运营成本:较少支行订购空白凭证金额,比上一年度支行运营业务凭证的订购
金额减少 30%。
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4.2 厅堂服务流程优化原则
想要针对民生银行 TC 支行厅堂服务流程开展合理的优化,就需要从整体性
以及战略性角度进行分析,在开展过程中,需要秉持以下几点原则:
对民生银行 TC 支行的厅堂服务流程,既要有针对性,同时也要有全局性。
在任何企业开展业务流程优化过程中,如果忽视针对性而盲目开展优化,不仅无
法达到预期的效果,甚至造成流程断裂,适得其反。同时每一项流程问题,即是
自身问题,也可能是企业全局性问题,牵一发而动全身,因此在开展流程优化的
时候需要从全局出发进行思考和布局。
民生银行 TC 支行厅堂服务流程优化,不仅是厅堂人员全部参与,更需要各
个层级的领导人员都参与其中。高层人员应提供顶层设计,指明方面,同时调动
厅堂每位员工的积极性,发挥员工的主观能动性。
在厅堂服务流程优化时,要树立明确的优化目标,并及时跟踪优化效果。如
果没有具体目标,或者目标无法具象化,会让业务流程优化成为一个空洞的口号,
同时也无法形成直观印象,无法衡量以及确认达到优化程度。
要注重风险防控,厅堂服务流程优化是以实现客户需求、提高效率、创新服
务为目标,为了适应业务流程改造带来的变化,需要制定相应的业务制度和操作
流程,但这不意味会降低风险防控,在为客户提供便捷高效的金融服务以及金融
产品的同时,完善的风险防控是底线。
4.3 厅堂服务流程优化前期准备
借助信息技术发展强化自助设备设施:厅堂网点为适应当代金融发展以及
客户服务需求,需要配置相应智能设施,建立多种办理业务的渠道。
强化人员管理,转变思想:银行网点厅堂的运行中,厅堂人员才是整个服
务中最重要的主体。厅堂人员特别是柜员要从原先的工作模式中转变出来,不
再单纯的只是审核凭证操作系统,完成客户的业务需求,而是要转变思路,以
客户为中心,如何让客户在整个过程中,都能体会到细致专业的服务,同时能
够深度挖掘不同客户的不同需求,以服务促营销。
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4.4 厅堂服务流程优化方案设计
4.4.1 优化设计具体内容
(1)厅堂布局:明确网点定位,合理厅堂布局
根据网点所处的地点,其所面对的客户群体以及交易量等,对网点进行定位。
图 4-1 网点类型定位图
Figure 4-1 node type positioning
根据图 4-1 网点类型定位图,可以确定民生银行 TC 支行为综合型网点,其
位于 TC 市市中心,支行设立部门齐全。支行厅堂可业务种类齐全,按办理对象
可分为个人业务以及公司业务,按币种可分为人民币业务与外币业务,日常提供
全面的银行服务以及标准的产品销售组合。
为了改变整个厅堂服务模式,对于网点柜台加以弱化,不断增强客户自主操
作的能力,进而实现柜台服务人员与客户形成直接的服务,提升客户的现场服务
舒适感,需要重新对厅堂各区域重新进行功能划分。新的厅堂各区域主要包括:
自助体验区、物料交付区、对公服务区、洽谈服务区、贵宾服务区以及 24 小时
自助服务区。这 6 个区域的主要功能为:
自助体验区:主要设置相应的自助服务机具,是为客户提供办理个人业务的
自助交易和体验的区域。自助体验区一般设置在银行网点的入口处,因为这里对
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客户来说十分醒目,而且给客户保留最大限度的活动空间,在为其提供便捷服务
的同时,也可为客户提供相应的休息场所。
物料交付区:针对现金与非现金的物料开展交付,物料交付区和自助体验区
紧密相邻,而且紧靠贵宾区,可以迎合普通和贵宾客户各项物料交付的要求,在
位置上主要是设置在银行网点的内部或后方,保证客户私密性。
对公服务区:主要针对单位客户提供相应的咨询服务以及结算业务。对公服
务区主要安排在自助区的旁边,和洽谈服务区相邻,方便公司客户经理与客户进
行业务洽谈对接。
洽谈服务区:主要为银行的客户提供一定的咨询服务、销售服务,如果在必
要的情况下,也会提供相关的交付服务。洽谈服务区应该设置在与对公服务区相
邻的地方。
贵宾服务区:主要针对银行的 VIP 客户提供相应的服务,因此贵宾服务区的
设置应该保持相对的独立性和私密性。
24小时自助服务区:这个区域主要为银行的客户全天候的提供相关的服务,
实现资金查询、转账、存取款等业务,因此这种自助服务区应该设在银行网点的
外侧,也可以设置单独的出入口与网点的内部相连,白天网点内部与自助服务区
互通,方便客户往返,晚上与网点内部相隔离,确保网点内部安全。
在上述 6 个区域中,自助体验区涉及的设备最多,针对不同自助设备,民生
银行在客户化运营建立之初,将针对设备的发放原则加以明确:应该凸显集中性,
将功能类型相一致的设施集中起来,从而有效的引导客户;保障私密性,在设备
间设置合理间距以及安置遮挡物和一米线,保障客户操作使用时的私密性;多点
服务:在规划布放时,要考虑客户使用时是否能有多位服务人员能关注到,不存
在服务盲点;标识清晰:每个客户化设备均有清晰的标识和操作说明,便于客户
理解。
整个厅堂布局设置应体现“动线最短,服务递进”的原则,智能设备的布置
是为了更好的提高服务效率,区域的分布能够实现不同等级客户的实际需求,对
于同种类型的客户又实现较少的交叉,外层完成简单需求,交付隐藏,保障客户
隐私。
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图 4-2 厅堂布局 ECRS应用图
Figure 4-2 application of ECRS in hall layout
表 4-1新旧厅堂区域对照表
Table 4.-1 comparison of old and new hall areas
(2)厅堂客户识别与分流:调整岗位设置
将之前银行网点的设置格局加以打破,对岗位的实际内容加以重新调整,进
而促使厅堂形成一体化格局。配合客户化运营的要求,对厅堂岗位进行重新调整,
将原来厅堂岗位调整为一下五类:营业经理、质量与风险监控、导服人员、综合
处理人员(交付员)、理财经理。
营业经理:对于银行网点的整体运营情况加以负责,并且对于各项资源加以
有效的协调,对银行的相关业务加以梳理和调配,防范服务流程中的风险,处于
厅堂突发事件等。
质量与风险监控:及时监督银行网点柜台的相关业务,对业务营销的合理性
加以规范,对相关业务实施授权,协助营业经理做好网点管理。
导服人员:由原来的大堂人员、对公客户助理、对私客户助理、理财经理转
化,主要负责接受客户业务咨询,对客户进行识别、引导和分流,指导客户使用
自助机具或者填写单据,初步向客户推销相关的银行产品,及时处理客户的投诉
情况,并将解决的情况汇报给经理,对各项设施的服务情况加以监督和巡视。
综合处理人员(交付员):针对银行柜台的相关工作加以有效处理,并且处
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理好柜台的相关工作。
理财经理:对客户加以辨别,形成 1 对 1 的沟通和交流,认真接待柜台人员
转介绍的客户,及时做好跟进和沟通工作。也积极对于客户的各项理财风险加以
评估,及时推销各项理财产品。
这样重新设置岗位后,其中导服人员、综合处理人员以及理财经理,在取得
相应资质后,岗位之间可以进行灵活转化,柜台窗口只需要保留 1-2 个,负责现
金以及重要单证的交付,其余人员均可以释放到厅堂,营业经理可以根据当日厅
堂情况或者营销活动进行人员岗位调整。
图 4-3 客户识别与分流 ECRS应用图
Figure 4-3 application diagram of customer identification and diversion ECRS
表 4-2 新旧岗位调整对照表
Table 4-2 comparison table of new and old post adjustment
在新岗位的设置下,目的是加强对客户的分流引导,同时尽可能为客户提供
一站式服务,减少客户等待时间并提升网点整体营销能力。新岗位设置具有以下
优势:快速应对厅堂各区域客户流量:当网点客户量较小时,综合处理人员可以
走出柜台,进行导服人员工作,在权限范围内对客户进行一站式服务,并于客户
进行深度营销,提升网点服务效率;当现金交付业务较大时,营业经理可通过调
配增加综合处理人员,缓解柜面压力。
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(3)厅堂柜面业务办理流程:优化业务处理流程
客户进入网点办理业务的传统流程将发生改变:客户进入厅堂后,导服人员
根据客户的不同需求,按是否需要人工操作区分为自助服务和人工服务,自助服
务主要是通过自助体验区办理小金额的存取和非现金以及重空交付的业务,人工
服务主要是对公类业务以及需要交付现金重空等窗口业务。
在总行后台系统整合,大力推广智能机具替代人工柜台操作,客户办理业务
的流程由原先被动等待柜员接收客户任务,转为将业务集中到后台。
图 4-4 柜面业务办理 ECRS应用图
Figure 4-4 application of ECRS for counter business
图 4-5 业务流程优化后客户办理业务流程图
Figure 4-5 business process of customer after business process optimization
自助体验区配置机具有:自助导服 PA D(CBANK):主要适用于个人及单位
现金业务的预处理和个人非现金业务的自助办理。业务包括个人定活期存款开户,
取款,密码重置,汇款,手机银行网上银行个人信息管理与维护等。这种服务设
备的优势体现在体积小,易操作,客户全流程无需填单,智能化操作系统引导客
户办理,系统自主完成客户身份识别以及密码校验,全程电子化;个人智能柜员
机(MIT),适用于办理个人开卡业务以及购买理财,理财风险评估等业务;对公
自主柜员机(CTM):受理公司票据业务,进行线上结算汇款;自助存取款一体
机(ATM):用于客户小金额存取款,避免柜台排队;循环出纳机:大金额存取,
钞口单次可存取 200 张,是对 AT M 小金额存取款的一种补充。
厅堂导服人员通过客户业务识别,可以分流部分客户至自助体验区的智能设
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备办理,既合理分流客户,极大提升厅堂的业务处理效率,同时又引导客户开始
接受电子化厅堂服务模式。客户业务分流见表 4-3、表 4-4:
表 4-3 现金业务分流表
Table 4-3 cash business diversion
表 4-4 非现金业务分流表
Table 4-4 non-cash business diversion
以个人汇款为例:
新客户化运营服务流程下,客户进入厅堂后,导服人员接待后区分客户汇款
种类,对于个人客户,汇款业务无需进行现金交易,导服人员根据客户提供的证
件与凭证,确认该笔业务办理的合规性后,将客户引导至自助机具上,如导服 PAD,
将汇款信息录入智能柜员机系统,客户在机具上输入密码以及人脸比对等系统身
份验证后,直接进行汇款的发起以及该笔汇款的收费,后台对客户的卡进行扣款,
系统返现成功,该笔业务即处理完成。如客户需要业务凭证的,可至自助回单机
进行打印。对于公司发起的汇兑业务,导服人员可引导客户通过自助凭证打印机
进行凭证以及单据的打印,然后加盖单位印鉴章后交至柜台,综合处理人员对其
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凭证的真实性以及完整性进行要式性审核,审核完后,将凭证扫描至业务系统。
集中业务处理中心收到任务后,分配至多人进行流水线作业,分别进行票面初审,
票面复审,数据录入,数据录入复核,印鉴核对,记账出款,记账出款复核等环
节,如有任一环节有异常,将直接退回提交网点,写清拒绝理由,如果审核通过,
即业务完成,更新业务状态,前台打印客户回单交由客户。
图 4-6客户化运营服务模式下客户汇款流程图
Figure 4-6 flow chart of customer remittance under customized operation service mode
(4)厅堂产品营销流程
①建立厅堂全流程服务营销
在以“客户为中心”运营模式下,整个厅堂转变以产品驱动销售的营销思想,
建立全流程服务营销。
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图 4-8 全流程服务营销图
Figure 4-8 whole process service marketing
根据不同岗位对于营销采用不同方式。导服人员应对客户进行分类识别,导
服人员针对不同客户群体以及业务需求,将客户进行划分,选定客户可推荐营销
产品种类,对客户开展分层销售。当柜台的人员为银行客户办理相关业务时,进
行一句话柜面营销话术,对于有需求的客户,及时转介至理财经理或厅堂导服人
员,由其对客户进行有序管理。针对客户办理业务对客户进行产品推荐,分类推
荐见表 4-5:
表 4-5 产品分类营销表
Table 4-5 product classification marketing table
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②提供差异化服务
根据客户关系管理,提供差异化的服务。分析客户为厅堂带来利润的时候,
我们发现是遵循“二八”法则,即 20%的客户创造了 80%的利润,而 80%的客户只
带来 20%的利润。在厅堂日常服务中,80%的客户会占用厅堂大部分的资源,如
果不进行差异化服务,创造利润的 20%客户无法感受到差异化服务,造成重要客
户流失。因此网点应进行差异化服务,对客户进行细分,进行客户关系管理:第
一,收集与完善客户信息。要进行客户细化,数据是基础。将银行内零售、理财、
贷款等数据库资料进行整合,形成客户数据库。其次进行客户细分。设立多个数
据模型,将客户从性别,年纪,职业,收入,爱好等多方面进行细分,通过预设
分类,为不同的客户建立服务与推荐产品组合。第三要完善客户关系维护,设立
SA 系统(客户总览系统),对细分客户采用不同方式进行关系维护。对重要客户
采取“一对一”私银服务,为其制定个性化产品组合,培养该类客户对银行的忠诚
度与黏性。潜在客户,是需要大力挖掘的客户,一般提供专属服务,多采用主动
关怀,多建立沟通,增加潜在客户与民生银行的联系,努力将其转化为重要客户。
4.4.2 优化控制
在流程优化具体实际过程中,需要创建适当的控制政策,促使流程面向标准
化,对流程的稳定性加以观察,进而确认其否与客户的实际需求是否一致,同时
对优化过程中产生的新问题及时进行发现和总结。
(1)加强厅堂管理,优化后的厅堂服务流程,不管是岗位的工作内容、服
务能力还是营销能力等多方面都对网点员工提出更高的要求,一方面是对人员进
行综合的培训与管理,针对人员的服务开展相关的培训,主要的培训包括了四部
分,第一是基础层级;第二是强化层级;第三是提升层级;第四是专业层级。基
础层级主要针对员工上岗展开相关的业务培训,基础层级的培训,包括了业务的
礼仪方面的培训、银行业务知识和技能的相关培训,基础层级的培训主要是面向
新入职的银行人员的。强化层级的培训主要是针对日常的业务技能加以强化,不
断提升日常业务的能力和水平,因为产品与业务流程是在不断更新与发展的,强
化层级的培训是面向银行全体员工的。提升层级的培训,主要包括了岗位和能力
两方面的提升岗位提升主要是培训员工针对突发事件,复杂业务和对特殊情况的
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应对,能力提升主要是在营销能力,沟通技巧等内容,主要面向银行全体工作人
员。专业层级的培训,主要是针对某些员工在薄弱环节,实施的针对性较强的个
性化培训辅导,这种培训主要针对的是某种能力特别弱的银行工作人员,一般采
用帮带等一对一指导方式。另一方面也要重新制定岗位考核机制,既要考量业务
质量也要考核服务营销成果,选择合适的绩效考核指标,调动厅堂员工的积极性。
加强厅堂内人员岗位轮转以及经验分享,既能加强每个厅堂人员对于不同岗位职
责的认知,又能有助于在日常工作中增加相互之间联动性和配合性。
(2)需要建立合理的考核制度,以实现厅堂服务流程的高效运行。任何流
程的高效运行都需要员工的积极参与,厅堂服务流程优化过程中,员工岗位岗则
的改变,需要新的考评办法进行激励,调动其主观能动性,同时也要有合理的规
章制度来保障厅堂服务秩序。民生银行 TC 支行可以借助平衡积分法针对员工的
工作情况加以考评,这种考核方式能够实现银行整体的发展与员工个人的专业成
长紧密关联,而且在很大程度上可以减少平均主义的运行体系,借助这种绩效模
式,促使员工在工作中能够积极主动,多劳多得,实现薪酬的合理配置。
(3)增强运营流程动态管理,在实施运行流程标准化的进程中,难免会产
生一系列的问题。为保障流程实现效果的最大化,应该在整体的管控过程中加以
实时动态的监督。对流程的参与者开展相关的绩效考核,并且设计出独具特色的、
与银行运营相关的管理体制,按照季度开展实时的监控和检测,不断针对银行业
务工作加以调整,进而实现成果的最大化。
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第 5 章 民生银行 TC 支行厅堂服务流程优化方案的实施
5.1 方案导入前准备工作
5.1.1 改革宣导
在方案导入前,第一步是要召开厅堂服务流程优化的宣导会以及专项培训会,
厅堂服务流程即是流程优化也是厅堂服务人员服务意识的转型,要向全体人员阐
述以客户为中心的概念和模式,特别是对一线员工,从上到下,对其有一个正确
的认知以及全面的接纳,为整个厅堂服务流程的再造,工作的推广,岗位转型等
奠定坚实的基础。
5.1.2 电子化设备支持
民生银行厅堂转型已经在部分分行进行试点,交易系统的研发测试等已经相
对成熟。TC 支行所在分行也按照总行要求,配置了多种自助机具,在硬件技术
上,已完成测试,运行正常。
5.1.3 部门整合岗位设置
召开和厅堂有关的所有部门会议,重新制定厅堂各类岗位职责与分工。将厅
堂作为一个整体,由营业经理进行整理把控,积极推进营业经理职能转型,同时,
逐步提高对运营人员和营销人员的专业要求,保证每个岗位的工作人员都持有专
业证书,制定合理的考核指标,既能激活运营人员的营销积极性,提升运营人员
营销服务能力又能提升营销人员对业务合规性的把控。
5.2 实施过程
5.2.1 实施框架
因为在银行厅堂服务流程中,客户是整个业务围绕的中心,所以,新设计方
案的改进应该主要集中在三大方面,即网点的管理、服务和营销。鉴于此,本文
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主要以网点定位、厅堂布局、业务操作变化等几个方面为工作重点来设计客户化
运营服务流程方案的。在该方案设计中,每一方面都至少节约上文提到的目前支
行厅堂存在的一个或多个问题,围绕客户为中心,方案设计总体框架如图 5-1:
图 5-1 客户化运营服务流程方案实施框架
Figure 5-1 implementation framework of customized operation service process scheme
5.2.2 实施过程具体内容
(1)细化网点定位
TC 城市为苏南地区一个地级市,目前民生银行为在该城市只有一家网店,
设立于该市市区,支行设立公司一部、公司二部、零售一部、零售二部、风险管
理部、财富中心、运营部等数个部门。通过网点设立的地点,以及日常交易量和
整个支行的业务发展目标,确定 TC 支行为综合网点。网点定位后,厅堂服务的
客户定位以及销售定位便可以确定下来。在客户定位方面:整个支行将 10 万-100
万的贵宾客户作为本网点的目标客户,对私人银行客户、钻卡级客户提供差异化
的就近服务,充分发掘十万以下的潜力客户并努力实现低端客户服务的便捷化。
在网点厅堂营销方面,零售业务营销以及零售客户关系管理为厅堂营销的侧重点,
把营销重心放在产品销售服务上并把为客户提供交易服务作为一种辅助手段。
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(2)自助设备到位
厅堂服务流程优化很大一部分是通过自助机具替代人工窗口服务,智能设备
均已到位,TC 支行作为综合性支行,分行按照标准配置了 3 台导服 PAD,1 台
循环出纳机,3 台 AT M 机,1 台 MIT,1 台对公柜员机,1 台网银,满足支行厅
堂日常运营。
(3)调整厅堂布局
为避免在等候区里直面办理窗口给客户带来的焦虑,要对厅堂的整体布局进
行适当的调整。将等候区转化为洽谈服务区同时配置舒适沙发,将枯燥等待区转
化为舒适休闲区,同时将客户动线走向设置合理,在中心区域至任何区域都是最
短动线,避免客户无效多次往返。
图 5-2 厅堂布局设计图
Figure 5-2 layout design of hall
(4)调整岗位设置
在重新设定岗位后,厅堂导服人员变成这个服务流程中的主力军,既是客户
进入厅堂后第一个服务人员,也是对客户进行初次分类识别的关键人员,因此导
服人员站位以及岗位之间的联动对整个服务流程有重要作用。在正门以及自助体
验区之间是第一导服的站位处,其实也是原大堂经理站位,这样才能保证客户进
入银行厅堂后第一时间有服务人员上前接待。同时在自主体验区设置第二导服,
在洽谈服务区设置第三导服,确保每个区域都有服务人员。第一导服主要是识别
客户分流客户,第二导服主要为辅助客户使用自助机具,进行第一次一句话营销,
第三导服主要工作为与客户互动,安抚等待客户等,进行第二次产品营销,形成
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联动营销。在日常工作中,如果第一导服空缺时,其他位置的导服人员要第一时
间补上,三个站位的导服是互相补充互相支持。
(5)固化服务流程
对于服务流程和营销流程,要将话术标准化以及流程化,同时将对应的营销
点的切入点模式化,围绕客户为中心,展开主动营销。
表 5-1服务营销切入话术
Table 5-1 introduction to service marketing
迎接客户 您好,很高兴为您服务
分流引导 请问您需要办理什么业务
解答咨询 您这笔业务可以在这边处理
机具指导 您好,请您输入密码!请看屏幕,核对信息无误后,请确认
产品推荐 您好,最近我行有推出某款产品,您可以了解一下。您这
笔业务也可以通过 xx 渠道办理,我向您介绍一下
客户等候 请您稍等,我就在您旁边,有需要您可以找我
送别客户 再见,希望下次能再为您服务
表 5-2 服务流程话术
Table 5-2 service flow script
厅堂识别 您好,请问有什么可以帮助到您
自我介绍 您好,我是理财经理/厅堂导服,这是我的名片
了解需求 X 先生/女士,我能了解一下您的基本情况吗
陪同办理 X 先生/女士,这笔业务的流程是这样的,我将全程陪同您
办理
增值介绍 X 先生/女士,您已经成为我行 VIP 客户,我们将为您提
供以下专享服务……,您有任何需求或疑问,也可告诉我们,
我们将竭诚为您服务
礼送客户 X 先生/女士,很高兴为您服务,期待下次光临
营业经理要随机地对整个厅堂服务状况进行监督并设计每日厅堂人员营销
统计表,通过晨会夕会等方式进行问题收集、经验分享等,将全程营销的服务流
程固化进每位厅堂人员日常工作行为中。
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5.2.3 实施过程不断纠偏
在流程导入实施的过程中,是需要不断验证以及不断纠偏的,在实施中发现
问题,解决问题,才能保证新流程中各个环节之间紧密相连,才能保证服务办理
过程的顺畅,才能最大程度地控制业务风险。实施过程中遇到的问题以及解决方
案见表 5-3:
表 5-3 厅堂实施过程中发现问题汇总表
Table 5-3 summary of problems found in hall implementation
5.3 实施成果
TC 支行于 2019 年 10 月的厅堂数据与 2018 年 10 月末进行服务流程优化的
厅堂数据进行对比,发现整个厅堂运营良好,未出现任何投诉事件。
通过现场观察以及采访客户,发现业务办理效率增加,同时客户对于网点布
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局等表示满意。通过自助机具的推广和使用,个人业务的替代率在 70%以上,10
月厅堂共计办理 1645 笔业务,其中柜台业务仅 368 笔,自助 PA D 替代率为 77%,
客户对新模式的接受程度较高,其中仅有 5 笔业务为客户拒不接受自助 PA D 渠
道办理,均为年纪较大者对机具安全的不信任。
部分业务办理时间对比(单位:分钟/笔)
16
14
12
10
8
6
4
2
0
开卡 开通电子银行 结售汇 购买理财 汇款
柜台办理时间 自助办理时间
图 5-3 部分业务办理时间对比(单位:分钟/笔)
Figure 5-3 comparison of some business processing time (unit: minute / transaction)
营销成果显著,厅堂团队配合默契,与去年同期相比,产品的签约率比去年
同期有所增长
流程优化前后部分厅堂营销成果对比(单位:户/月)
160
140
120
100
80
60
40
20
0
手机银行 信用卡营销 直销银行 基金定投
2019年10月 2018年10月
图 5-4 流程优化前后部分厅堂营销成果对比
Figure 5-4 comparison of marketing results of some halls before and after process optimization
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第 6 章 结论与展望
6.1 论文研究结论
近年来,随着国内商业银行间的竞争日趋激烈,厅堂运营服务流程再造作为
商业银行提高网点运营竞争力的有效途径,受到越来越多银行的关注。厅堂运营
的服务效率直接影响客户对整个银行的直观感受,因此若想要在激烈的市场竞争
中脱颖而出,民生银行必须以客户为中心,进行网点厅堂服务流程优化。
通过本文所述,民生银行 TC 支行厅堂存在的很多问题,这些问题直接影响
了整个流程的效率,同时也会提高得业务的风险。在以客户为中心的方向下,通
过智能设备替代人工,更改厅堂岗位设置,业务操作流程等方式对客户化运营进
行优化,以降低运营成本,提升客户体验。
论文研究得出以下两点结论:
(1)厅堂网点服务流程优化以及具体的优化方案必须有相应的理论基础支
撑和理论工具指导。本文基于流程优化理论,利用鱼骨图、ECRS 法、客户关系
管理等对厅堂服务流程中存在问题进行分析,从厅堂布局、客户识别与分流、客
户业务办理、厅堂营销流程等方面发现不足之处,进而提出相应优化方案。
(2)本文通过方案实施前后的成果对比,可以看出,此次优化提升了民生
银行 TC 支行厅堂整体服务。厅堂布局、客户识别与分流、业务办理流程以及产
品营销这四个维度涵盖了整个厅堂服务,通过调整厅堂布局,对客户进行合理分
流,重新设置厅堂岗位,客户厅堂动态路线规划,客户分级营销,客户关系管理
等多方面的优化, 既提升客户对厅堂的满意度,又促进厅堂产品营销。
6.2 论文不足之处
因为岗位工作经验不足以及学术水平局限等诸多原因,使得作者还不能够完
全掌握银行流程优化等理论的深刻内涵,所以本文关于银行厅堂服务流程优化的
分析还存在两方面的缺陷:
(1)研究内容不够全面:本文的研究对象为厅堂服务流程,但银行网点服
务涉及多部门构成复杂,故未能全面分析整体服务效率,也未涉及人员绩效考核
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等厅堂管理相关内容。
(2)方案实证代表性不足:本文方案实施仅限于 TC 支行,受制于 TC 支行
的规模,仅对部分同类型同规模银行具有实证参考价值。
6.3 展望
厅堂运营服务的流程再造,是一个螺旋上升的过程,流程银行的形成最终还
要依赖于银行强大的后台支持和优质的服务。流程银行模式下的客户可以得到最
简洁最高效的服务,从而使得客户的体验和满意度大幅上升。
民生银行从战略的高度,落实“以客户为中心”的理念,以为客户提供最优质
的服务为目的,通过不断优化业务流程来增强自身的市场竞争力。流程优化是一
个需要全行运营人员积极参与的漫长过程,只有大家齐心协力,才能使得优化过
程高效前行。
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致谢
时光飞逝,在即将完成论文之际,回顾 MBA 学习之旅,特别是从论文开题
到写作完成的这些日子里,身边太多的人给与了我帮助与支持,在此向所有帮助
过以及支持我的老师、同学和亲人致以诚挚的谢意。
首先我要感谢我的导师贡文伟教授,从论文选题到具体写作,贡老师都给与
了我大量的指导与帮助。贡老师治学严谨,不仅从论文的框架搭建、论文格式、
内容修改等多方面给予了专业的指导意见,在修改过程中还给与我极大的鼓励,
贡老师通过她渊博的学识、严谨的治学态度和丰富的经验帮助我的论文内容更丰
富并趋于严谨。在此衷心感谢贡老师。
其次,感谢我的领导和同事。在论文写作期间,给我提供了很多宝贵意见。
尤其是在现场进行调查问卷以及方案实施过程中,无论是工作安排还是数据收集,
都给予了我巨大帮助。
再次,感谢我的家人和朋友。在写作过程中,是非常忙碌和辛苦,感谢你们
对我的包容、理解和支持,让我能够不断前进完成学业。
最后,感谢 MBA 学习过程中认识的所有老师和同学,老师们的谆谆教诲,
中心老师的细致服务,同学间的深厚友谊,都将成为我人生中的宝贵财富。再次
感谢。
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