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中国农业银行 H 分行对公业务转型策略研究

时间:2022-05-16来源:EMBA论文

对公业务是商业银行不断发展的基础和利润获取的核心源泉,对公业务转型是商业 银行积极应对当前经济发展形势和产业结构调整的必由之路,本文以国有四大行之一的 中国农业银行 H 分行为研究对象,在现行的对公业务发展和管理的基础上,提出了适应 当下对公业务发展的转型策略,在一定程度上有效的提高了农行 H 分行对公业务发展和 管理水平,对国有大型银行对公业务转型策略的制定具有一定的指导意义。 本文首先对农行 H 分行对公业务发展现状和对公业务管理现状进行了介绍,发现农 行 H 分行对公业务发展目标客户、产品竞争力、风险管理、盈利水平等方面存在诸多问 题,并对问题进行了详细的论述和成因分析。其次本文分析了对公业务转型的外部环境 和竞争环境,并对此进行 SWOT 分析转型的必要性。从而为农行 H 分行制定了对公业务 转型策略。论文为农行 H 分行制定了对公业务转型的总体思路、原则和目标,以及目标 客户转型、经营模式转型、风控模式转型和盈利模式转型等四个转型方案。最后,从加 强对公业务组织机构建设、人才队伍培养、加强科技系统支持等方面提出了农行 H 分行 对公业务转型策略实施的保障措施,从而促进农行 H 分行对公业务转型策略有效实施。
对公业务;转型策略;中国农业银行 H 分行
    对公业务是商业银行不断发展的基础和利润获取的核心源泉,对公业务转型是商业
银行积极应对当前经济发展形势和产业结构调整的必由之路,本文以国有四大行之一的
中国农业银行 H 分行为研究对象,在现行的对公业务发展和管理的基础上,提出了适应
当下对公业务发展的转型策略,在一定程度上有效的提高了农行 H 分行对公业务发展和
管理水平,对国有大型银行对公业务转型策略的制定具有一定的指导意义。
本文首先对农行 H 分行对公业务发展现状和对公业务管理现状进行了介绍,发现农
行 H 分行对公业务发展目标客户、产品竞争力、风险管理、盈利水平等方面存在诸多问
题,并对问题进行了详细的论述和成因分析。其次本文分析了对公业务转型的外部环境
和竞争环境,并对此进行 SWOT 分析转型的必要性。从而为农行 H 分行制定了对公业务
转型策略。论文为农行 H 分行制定了对公业务转型的总体思路、原则和目标,以及目标
客户转型、经营模式转型、风控模式转型和盈利模式转型等四个转型方案。最后,从加
强对公业务组织机构建设、人才队伍培养、加强科技系统支持等方面提出了农行 H 分行
对公业务转型策略实施的保障措施,从而促进农行 H 分行对公业务转型策略有效实施。
关键词:对公业务;转型策略;中国农业银行 H 分行
III
哈尔滨工程大学工商管理硕士(MBA)学位论文
Abstract
Corporate business is the foundation of the continuous development of commercial
banks and the core source of profit acquisition. Corporate business transformation is the
only way for commercial banks to actively respond to the current economic development
situation and industrial structure adjustment. Based on the existing corporate business
development and management, this paper proposes to adapt to the current corporate
business development and management To some extent, the transformation strategy of
business development has effectively improved the development level of corporate business
of Agricultural Bank of China H branch, which has practical significance for the formulation of
transformation strategy of corporate business of large state-owned banks.
Firstly, this paper introduces the current situation of H branch of Agricultural Bank of
China on the development of public business and the management of public business, and
finds that there are many problems in the development target customers, product
competitiveness, risk management, profit level of H branch of Agricultural Bank of China on
public business, and makes a detailed discussion and cause analysis on the problems.
Secondly, this paper analyzes the external environment and competitive environment of
business transformation, and the necessity of SWOT analysis transformation. Thus, the
corporate business transformation strategy is formulated for H branch of Agricultural Bank of
China. This paper has formulated the general idea, principle and goal of corporate business
transformation for H branch of Agricultural Bank of China, as well as four transformation
schemes including target customer transformation, business model transformation, risk
control model transformation and profit model transformation. Finally, from the aspects of
strengthening the construction of public business organization, personnel training,
strengthening the support of science and technology system, this paper puts forward the
safeguard measures for the implementation of corporate business transformation strategy of
ABC h branch, so as to promote the effective implementation of corporate business
transformation strategy of ABC h branch.
IV
哈尔滨工程大学工商管理硕士(MBA)学位论文
Key words: corporate business; Transformation strategy ; Agricultural Bank of China H
branch
V
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目录
第 1 章 绪论..................................................................................................................1
1.1 论文研究的背景、目的和意义...................................................................................... 1
1.1.1 论文研究的背景....................................................................................................... 1
1.1.2 论文研究的目的....................................................................................................... 1
1.1.3 论文研究的意义....................................................................................................... 2
1.2 国内外研究现状.............................................................................................................. 2
1.2.1 国外研究现状........................................................................................................... 2
1.2.2 国内研究现状........................................................................................................... 3
1.2.3 国内外研究现状评述............................................................................................... 4
1.3 论文的研究内容和研究方法.......................................................................................... 4
1.3.1 论文的研究内容....................................................................................................... 4
1.3.2 论文的研究方法....................................................................................................... 4
1.4 论文的创新之处.............................................................................................................. 6
第 2 章 中国农业银行 H 分行对公业务管理现状分析............................................. 7
2.1 农行 H 分行及对公业务发展现状..................................................................................7
 2.1.1 农行 H 分行发展现状...............................................................................................7
 2.1.2 农行 H 分行对公业务发展现状...............................................................................8
2.2 农行 H 分行对公业务管理现状....................................................................................10
 2.2.1 对公业务经营模式................................................................................................. 10
 2.2.2 对公业务目标客户管理......................................................................................... 11
 2.2.3 对公业务风险管理................................................................................................. 12
2.3 农行 H 分行对公业务发展存在的问题.......................................................................12
 2.3.1 目标客户定位过于集中........................................................................................ 12
 2.3.2 对公业务产品竞争力待加强................................................................................. 12
 2.3.3 对公业务风险管理仍待加强................................................................................. 13
 2.3.4 对公业务利润增长缓慢........................................................................................ 13
2.4 农行 H 分行对公业务存在问题成因分析...................................................................13
 2.4.1 金融环境变化的影响............................................................................................ 13
 2.4.2 人才建设滞后于业务发展的需要........................................................................ 13
 2.4.3 数字化金融服务建设不足..................................................................................... 14
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2.5 本章小结........................................................................................................................ 14
第 3 章 中国农业银行 H 分行对公业务转型环境分析........................................... 15
3.1 农行 H 分行对公业务转型的宏观经济环境分析.......................................................15
3.1.1 政治环境分析........................................................................................................ 15
3.1.2 经济环境分析........................................................................................................ 15
3.1.3 社会环境分析........................................................................................................ 15
3.1.4 技术环境分析........................................................................................................ 16
3.2 农行 H 分行对公业务转型的竞争环境分析................................................................16
3.2.1 同业对公业务发展分析........................................................................................ 16
3.2.2 同业对公业务转型分析........................................................................................ 16
3.3 农行 H 分行对公业务转型的 SWOT 分析....................................................................17
3.3.1 优势分析................................................................................................................ 17
3.3.2 劣势分析................................................................................................................. 17
3.3.3 机会分析................................................................................................................. 18
3.3.4 威胁分析................................................................................................................. 18
3.3.5 SWOT 综合分析...................................................................................................... 19
3.4 本章小结........................................................................................................................ 20
第 4 章 中国农业银行农行 H 分行对公业务转型策略........................................... 21
4.1 农行 H 分行对公业务转型方案总体思路、原则和目标............................................21
 4.1.1 总体思路................................................................................................................. 21
 4.1.2 总体原则................................................................................................................. 21
 4.1.3 总体目标................................................................................................................. 21
4.2 目标客户转型................................................................................................................ 22
 4.2.1 重视机构类客户的营销......................................................................................... 22
 4.2.2 构建客户分层管理体系......................................................................................... 26
 4.2.3 拓宽获客活客渠道................................................................................................. 27
4.3 经营模式转型................................................................................................................ 29
 4.3.1 转变传统经营管理观念......................................................................................... 29
 4.3.2 构建场景营销新业态............................................................................................. 30
 4.3.3 建立综合化金融服务体系..................................................................................... 31
4.4 风险控制模式转型........................................................................................................ 33
 4.4.1 构建转型全面风险防控体系................................................................................. 33
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4.4.2 提高监管团队的风险监管水平............................................................................. 34
4.4.3 加大风险考核力度................................................................................................. 34
4.5 盈利模式转型................................................................................................................ 35
4.5.1 提高中间业务收入................................................................................................. 35
4.5.2 加强成本管控能力................................................................................................. 37
4.5.3 加快农行 H 分行特色业务的发展.........................................................................37
4.6 本章小结........................................................................................................................ 38
第 5 章 中国农业银行 H 分行对公业务转型策略实施的保障措施....................... 39
5.1 加强组织结构建设....................................................................................................... 39
5.1.1 加强对公业务组织机构建设................................................................................ 39
5.1.2 加快特色对公网点建设........................................................................................ 40
5.2 加强人才队伍建设....................................................................................................... 41
5.2.1 加强转型人员培训................................................................................................. 42
5.2.2 优化考评机制......................................................................................................... 42
5.2.3 引导激励方案......................................................................................................... 43
5.3 加强科技系统支撑....................................................................................................... 44
5.3.1 建立线上精准营销体系........................................................................................ 44
5.3.2 增强金融大数据应用能力.................................................................................... 45
5.4 本章小结....................................................................................................................... 45
结论..............................................................................................................................46
参考文献......................................................................................................................48
致谢..............................................................................................................................51
个人简历......................................................................................................................52
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第 1 章 绪论
1.1 论文研究的背景、目的和意义
1.1.1 论文研究的背景
随着中国经济步入“新常态”,中国经济结构正经历战略性调整,经济运行正从以
往的粗放型增长模式转变为追求质量的可持续增长模式。企业客户对银行业务的需求从
简单地存贷款转变成了多样化、差异化的综合性金融服务;传统信贷业务受到了互联网
融资、资本市场融资的冲击;对公业务市场上存在巨大的挑战和机遇。对公业务发展带
来的利润是商业银行重要的收入来源之一,对公业务管理继而成为商业银行管理层聚焦
的重要部分。然而从目前商业银行自身角度来看,对公业务管理仍旧走传统路线,目标
客户定位不明确;层级过多、团队建设大而不精的经营模式导致了国有商业银行无法对
当前形势立即作出反应;对公客户经理重业绩轻风险、风险模式重视贷中忽视贷前贷后
的传统做法降低了国有商业银行的风险控制力;产品更新缓慢、跟不上时代的变化导致
对商业银行核心竞争力下降。
中国农业银行 H 分行是中国农业银行国内五家直属分行下属的二级分行,现有物理
网点 10 家,员工近 300 人,在同业中,网点和服务人数处在首位。经过近 30 年的发展,
农行 H 分行已成为区域内主流商业银行,对公业务发展也稳中有涨,虽在四大国有行中
排名靠后,但客户基础是其他商业银行无法比拟的。长期以来重视营销大客户、大项目,
忽视了中小企业客户的营销,导致农行 H 分行在中小企业客户营销方面落后同业,贷款
集中度不断升高,风险聚集,业务发展形势岌岌可危,如果再不转变经营观念,广泛开
展普惠金融客户营销,农行 H 分行的对公业务发展将停滞不前。如何不断创新对公业务
经营模式,充分发挥基层网点对公业务支撑作用,是农行 H 分行当前面临和迫切需要破
解的难题,农行 H 分行对公业务应积极应对经济转型和结构调整带来的挑战,加快业务
转型升级。
本文通过分析农行 H 分行对公业务存在的问题及成因,研究对公业务转型的方案,
希望能为农行 H 分行对公业务转型提供帮助。
1.1.2 论文研究的目的
本文以商业银行营销理论为指导,将农行 H 分行作为研究对象,通过收集银行对公
业务的资料,全面发现了农行 H 分行在对公业务中出现的问题:例如,目标客户定位过
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于集中、产品竞争力待加强、风险管理能力待加强、利润增长较为缓慢甚至负增长、员
工工作效率低下等问题。通过对存在的问题进行分析与研究,提出了具有可操作性及可
应用性的转型建议,并提出了保障措施,以期能为农行 H 分行对公业务的发展和管理提
供有效的建议。
1.1.3 论文研究的意义
(1)对农行 H 分行对公业务转型策略的实施具有指导意义
本文结合农行 H 分行的特点,对农行 H 分行对公业务发展和管理进行研究,在对公
业务转型方面提出一系列具有参考性的完善策略,这不仅可以丰富对公业务发展理论体
系,对以后农行 H 分行对公业务转型策略的设计也将给予借鉴价值,也对农行 H 分行对
公业务转型策略实施具有指导意义。
(2)对对公业务转型市场具有借鉴意义
对公业务的市场份额体现商业银行的市场地位,如果一味地循规蹈矩坚持固化原有
的经营理念、不能敏锐地对市场竞争做出反应,不仅不能有效的满足客户的需要,在同
业竞争中也将处于不利的位置。通过对农行 H 分行对公业务转型策略的研究,引领中国
农业银行其他分行实现对公业务转型,对整个商业银行对公业务转型市场具有一定借鉴
意义。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
Amina Kabirou(2013)指出商业银行通过推出不同的对公业务产品和服务,来解决
不同对公业务客户的需求,面对越来越激烈的竞争形势,管理者应该考虑如何满足客户
需求、采取什么样的营销方式[1]。
Varsha Goyal(2014)提出了银行要转变经营模式,从单一化的经营模式向多元化
经营模式转变,以满足客户差异化、综合化的需求,提升客户体验[2]。
Isabelle Brun(2014)提出随着信息和数据时代的到来,银行需要通过收集、处理、
挖掘客户数据,注意大数据对商务数据的作用和影响,完善客户信息平台,提高客户服
务质量 [3]。
Matthew Hollow(2014)研究了战略惯性、金融脆弱性与组织失灵之间的关系,为
对公业务策略调整提供了方向[4]。
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Khaled Alqasa(2014)提出了服务质量在银行业中的重要性,随着金融业的发展,
优质的产品也成为了服务体系中的一部分[5]。
Fadzlan Sufian(2016)提出了商业银行客户来源的渠道,如何拓宽客户范围是商业银
行不断探究的课题,加强目标客户管理是一项重要工作[6]。
Adusei M(2016)研究了银行技术效率的决定因素,认为对公业务要适应技术的发
展开发新的产品,以提高盈利水平[7]。
1.2.2 国内研究现状
王以刚(2015)提出了构建产业链金融的商业模式和综合化金融服务体系,提出了
交易银行体系和投资银行体系的建设渠道[8]。
中国农业银行江西省分行课题组(2016)提出了管理层管户问题思考,规范了管理
层管户的过程管理[9]。
朱建国(2017)分析了外部环境对转型业务的影响,影响隐私包括政府因素、经济
因素、技术因素和社会因素[10]。
杜东升(2017)从供给侧结构性改革背景下农行机构对公业务发展的思考,提出商
业银行应大力推动机构对公业务发展,并给出发展建议[11]。
黄浩(2017)提出可以通过转变经营观念、完善营销体系、优化考核机制等提升对
公业务营销能力[12]。
吴霜(2018)分别就县域对公业务转型中分行的典型经验、转型发展方向和实现途
径等问题展开论述,并形成了丰硕的研讨成果[13]。
王燕(2019)通过发展对比、数据等分析,商业银行必须统筹策略与技术两大模块,
解决对公转型和监管风险的痛点,有效提升金融科技在商业银行管理应用和客户生态圈
的交互运用。从战略协同、发展目标、客户体验、组织架构等策略与技术方面研究对公
业务转型,进而取得商业银行业务生态链式强力发展和市场竞争优势[14]。
蒋亮(2019)通过分析网点转型的主要趋势,分析网点转型的优势,提出优化渠道、
优化布局、优化保障等网点转型策略[15]。
彭祖佑(2019)分析了当前国内外形势及商业银行面临的机遇和挑战,指出商业银
行在收入结构服务创新等方面存在的问题,最后提出商业银行要快速适应新形势、新变
化,改变经营思路,积极抢抓新机遇,加快经营转型[16]。
张连华(2020)浅谈网点如何在转型中实现新发展,提出网点应主动适应轻型化改
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造、边改造边改进、全面提升服务能力、打破传统思维提升营销能力、为客户提供精准
服务[17]。
1.2.3 国内外研究现状评述
本文通过研究国内外商业银行对公业务转型策略的现状,总结出一部分学者的研究
集中在内外部环境变化对转型策略的影响。另外一部分学者在结合我国对公业务转型策
略实施的基础上,对策略是否有效进行了探讨,并发现了策略实施中出现的实际问题,
提出了解决措施。己有的国内外研究对商业银行对公业务转型策略的整体思路、目的、
转型的必要性以及转型的方式进行了研究和分析,为本文的研究奠定了一定的基础。本
文在结合我国内外部经济形势,借鉴国内外转型经验,制定了一套适合农行 H 分行对公
业务发展和管理的转型策略。
1.3 论文的研究内容和研究方法
1.3.1 论文的研究内容
本文通过调查农行 H 分行对公业务发展和管理现状,分析业务发展和管理中存在的
问题,通过外部环境分析、竞争环境分析和 SWOT 分析提出了农行 H 分行对公业务转型
的影响因素,据此提出农行 H 分行转型策略的总体思路、原则和目标,继而提出目标客
户转型、经营模式转型、风控模式转型、盈利模式转型等转型策略,最后提出适用于农
行 H 分行对公业务转型策略实施的配套保障措施:加强对公业务组织结构建设、人才队
伍培养、加强科技系统支撑。论文的研究思路如图 1.1 所示。
1.3.2 论文的研究方法
(1)调查与文献相结合的研究方法
本文通过调查梳理了农行 H 分行银行对公业务发展和管理的现状,以此来分析农行
H 分行对公业务中存在的问题,同时通过相关文献的搜集与研读,借鉴国内外同行业对
公业务转型上的研究理论、方法和模式,为农行 H 分行对公业务转型的研究提供思路。
(2)理论与实际相结合的研究方法
以金融创新理论为理论基础,以农行 H 分行对公业务为研究对象,从实际出发,分
析和研究了对公业务转型策略在实际操作中的应用,为研究对公业务转型策略的实施提
供了依据。
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中国农业银行农行 H 分行对公业务转型策略研究
农行 农行 H 分行对公业务管理现状及问题
农行农行 H 分行 农行农行 H 分行对公 农行农行 H 分行对 农行 H 分行对公业
基本情况 业务发展和管理的现 公业务发展存在的 务问题成因分析
农行 农行 H 分行对公业务转型环境分析
宏观环境分析 竞争环境分析
SWOT 分析
农行农行 H 分行对公业务转型方案设
目标客 经 营 模
风控模 盈利模
户转型 式转型
式转型 式转型
农行农行 H 分行对公业务转型方案实施的保障措施
加强 加强
 加强
组织 人才
 科技
机构 队伍
 系统
建设 培养
 支撑
图 1.1 论文的研究思路图
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1.4 论文的创新之处
(1)制定了中国农业银行 H 分行对公业务转型的策略体系,包括对公业务转型策
略制定的主要思路、原则和目标,并从目标客户转型、经营模式转型、风控模式转型和
盈利模式转型四方面进行了转型方案设计。
(2)本文从加强组织结构建设、人才队伍建设、科技系统支撑等方面提出了农行 H
分行对公业务转型策略实施的保障措施。
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第 2 章 中国农业银行 H 分行对公业务管理现状分析
2.1 农行 H 分行及对公业务发展现状
2.1.1 农行 H 分行发展现状
农行 H 分行是中国农业银行 5 家直属分行 Q 分行辖属唯一二级分行,其前身最早成
立于 1987 年,于 2012 年升格更名为分行,是 H 区升格最早的一家国有商业银行。
目前该行设有公司金融部、国际业务部、个人金融部、综合管理部、运营财会部、
风险管理部 6 个机构部门,下辖 10 处营业网点,包括 1 个营业部、6 个二级支行和 3
个分理处,全行在岗人员 230 人。农行 H 分行组织结构图如图 2.1 所示。
图 2.1 中国农业银行农行 H 分行组织结构图
农行 H 分行经营范围主要包括综合存贷款服务、结算账户管理服务、理财业务、银
行卡服务、汇款服务、代收代缴服务、电子银行服务、融资业务、国际结算。自成立以
来,农行 H 分行始终坚持扎根于 H 区这片改革开放的热土,以支持实体经济发展为己任,
认真落实总分行党委各项工作部署,积极响应所在区政府工作号召,着力扩大贷款投放,
持续加快金融创新,不断提升“窗口”形象,积极服务“实施海洋战略,率先蓝色跨越,
建设美丽新区”的中心目标,经过多年的发展和提升,已建立起覆盖全区的经营服务网
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络,成为各类机关事业单位、招商引资企业和广大城乡居民的重要服务银行。截止到 2018
年末,农行 H 分行各项存款余额 110 亿元,较年初增加 7.8 亿元,各项贷款余额 100 亿
元,较年初增家 23 亿元,处于同业先进行列;实现营业收入 2.7 亿元,同比增加 2700
万元。此外,农行 H 分行连续多年保持“市级文明单位标兵”荣誉称号,相继荣获总行
“精神文明单位”、市级“综合营销示范支行”、“优秀支行”、“存款工作先进支行”
等荣誉称号。
2.1.2 农行 H 分行对公业务发展现状
一是对公负债业务发展现状。农行 H 分行在 2019 年一季度新开人民币对公结算账
户 415 户,新增存款余额 37772 万元。其中,存款余额 100 万元以上账户 13 户,存款
余额 37004 万元,户数、余额占比分别为 3.13%、97.97%,较上季度分别减少 4 户、增
加 29477 万元。截至 2019 年 3 月末,对公存款日均余额较年初增加 2.84 亿元,时点余
额较年初减少 1.99 亿元;与同业内相比较,时点存款市场占有率 18.52%,较第一名建
行少 33.43 亿元;存款余额增量较年初减少 1.99 亿元,比第一名建行少 36.88 亿元。
存量、增量均排名四行第四位,较上季度分别下降一个位次,如图 2.2 所示。从客户日
均存款变动上来看,日均增量排名前十的客户较年初共增长 56127 万元,日均余额达
162601 万元;日均增量下降幅度较大的前十位客户较年初共下降 58796 万元。从具体客
户来看,日均下降较大的客户主要有某造船基地客户、街道办等财政类客户以及学校类
客户。
图 2.2 大行本外币对公贷款比较表(单位:亿元)
二是对公资产业务发展状况。2019 年以来,农行 H 分行对公资产业务由分管对公业
务负责人牵头,主动密切与区域内重点政企联系,积极落实农行 H 分行所在区划重点在
建项目,及时获得重点项目合作关系,公司部和国际部客户经理逐笔认领项目,落实项
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目跟进负责人,确保审批和投放及时到位,解决业务推进过程中遇到的问题和困难。截
止到 3 月末法人贷款(含贴现)余额 51.92 亿元,较年初增加 15.61 亿元,四大行存量
市场占有率为 21.37%,存量位于同城第 3 名,增量位于同城第 2 位,排名分别较年初提
升 1 个位次。
从贷款品种结构来看流动资金贷款、贸易融资贷款余额较年初有所提升,固定资产
类贷款余额较年初均有所下降。截至 3 月末,流动资金贷款余额 343626 万元,较年初
增加 117288 万元;固定资产贷款余额 117540 万元,较年初减少 4250 万元;贸易融资
贷款余额 58000 万元,较年初增加 43100 万元,如表 2.1 所示。
表 2.1 法人贷款品种结构情况表 万元
2019 年 3 月末 2018 年 12 月末
贷款品种 余额比年初 占比比年初
余额 占比 余额 占比
流动资金贷款 343626 66.19% 226338 43.60% 117288 22.59%
固定资产类贷款 117540 22.64% 121790 23.46% -4250 -0.82%
贸易融资贷款 58000 11.17% 14900 2.87% 43100 8.30%
贴现 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
合计 519166 100% 363028 70% 156138
从贷款投向行业来看,农行 H 分行贷款主要投向制造业(65.16%)、房地产业
(12.16%)、建筑业(8.8%)和采矿业(7.7%),其余行业贷款余额比例较少,如表 2.2
所示。
表 2.2 法人贷款国民经济行业分类结构表 万元
序号 项目 余额 余额占比 不良余额
1 制造业 338310 65.16%
2 批发和零售业 19086 3.68% 13917
3 采矿业 40000 7.70%
4 建筑业 45711 8.80%
5 电力 8800 1.70%
6 房地产业 63150 12.16%
7 交通运输、仓储和邮政业 1188 0.23%
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8 科学研究与技术服务业 6 0.00%
9 教育 2810 0.54%
10 租赁和商务服务业 32 0.01%
11 居民服务、修理和其他服务业 50 0.01%
12 信息技术服务业 23 0.00%
合计 519166 100.00% 13917
三是对公中间业务发展现状。截止到 2019 年 3 月末农行 H 分行共计实现对公中间
业务收入 1306 万元,其中,公司类中间业务收入实现 874 万元,国际业务收入 432 万
元。分项来看,投行业务收入 474 万元、交易银行业务收入 194 万元、对公财寿险业务
收入 98 万元、对公理财业务收入 12 万元、托管业务收入 96 万元、国际业务收入 432
万元,如图 2.3 所示。
图 2.3 对公中间业务收入情况(单位:万元)
2.2 农行 H 分行对公业务管理现状
2.2.1 对公业务经营模式
农行 H 分行为搭建完善全行对公业务研究规划体系,专门设立公司业务部,该部门
由 1 名总经理、7 客户经理组成,人员配置以制定农行 H 分行总体对公业务发展规划为
主,负责全行对公业务营销推动,条线经营计划、资源配置、考核评价、完成情况跟踪,
以及本部门对公客户的日常维护,具体业务操作依靠营业部网点对公业务柜台。随着国
际贸易的发展,国际业务部涌现出了很多对公优质客户,国际业务部由 1 名总经理、3
名客户经理、1 名内勤行长,2 名国际业务柜面经理和 2 名本外币一体化柜面经理组成,
人员配置兼顾综合营销和国际业务日常操作。各分支网点主要负责本网点对公业务的营
销推动、日常维护、贷后管理,主要维护人员为由网点负责人和网点客户经理,基本业
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务办理也在各网点内进行。农行 H 分行对公业务放贷审批权限由上级行 Q 分行负责,贷
后管理由对公业务分管行长牵头管理。在实际工作中,常常存在对公客户经理少、业务
不熟练等情况,可见农行 H 分行对公业务团队建设存在一定问题。
农行 H 分行的对公业务发展在四大行中处于末位,但在其区域内的品牌影响力和市
场份额仍然是其他股份制银行所不能比拟的。但是农行 H 分行的经营模式依旧过于粗放:
客户群体多为大中型企业、传统国企,客户需求单一、但财务流程复杂,为银行带来的
利益也越来越小;传统信贷业务受到直接融资和互联网融资的双重挤压;客户需求日益
增加,传统的对公产品无法满足客户需求导致客户流失;科技平台建设的速度处于同业
中期。
2.2.2 对公业务目标客户管理
农行 H 分行对公产品不断创新,业务结构日趋合理。从有贷户存贷比来看,前十大
贷款客户中存贷比较高的有某国有粮油企业(67%)、某外资化工企业(62%),其他客
户的存贷比偏低。截至 3 月末,前十大贷款客户存款余额 151258 万元,贷款余额 439230
万元,整体存贷比为 34%,如表 2.3 所示。
表 2.3 贷款业务排名表 万元
名 比上年末增 存款余 存贷
 客户名称 贷款余额 维护单位
次 量 额 比
1 某外资化工企业 162700 120975 100354 62% 公司部
2 某实业有限公司 63150 -1250 24893 39% 国际部
3 某外贸有限公司 50000 20000 787 2% 公司部
4 某船舶有限公司 46780 3500 11964 26% 国际部
5 某贵金属有限公司 40000 0 0 0% 国际部
6 某工程有限公司 30800 20000 2848 9% 国际部
7 某国有粮油有限公司 15000 0 10001 67% 公司部
8 某新材料股份有限公司 11800 0 104 1% 公司部
9 某重型机械设备有限公司 10000 0 307 3% 公司部
10 某花生油有限公司 9000 0 1 0% 公司部
合计 439230 163225 151258 34%
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2.2.3 对公业务风险管理
风险管理一直是业务发展经营必不可少的一部分,农行 H 分行风险管理意识日益加
强:成立风险部门、构建风险控制体系、注重事后监督,通过分析风险点从而优化产业
政策,改善了信贷的投向,重视开发和维护小微企业,降低授信集中度,信贷结构得到
了进一步完善。2019 年 3 月末,有贷款余额的法人客户共计 83 户,较年初增加 34 户;
优质法人客户贷款占比 44.58%,比年初下降 4.4 个百分点。2019 年一季度 AA+以上客户
5 户,贷款余额 105610 万元,较年初减少 1 户、余额增加 10000 万元。A 级(含)以下
客户 46 户,贷款余额 63961 万元,较年初分别增加 21 户、较年初下降 3068 万元。
2.3 农行 H 分行对公业务发展存在的问题
2.3.1 目标客户定位过于集中
农行 H 分行对公业务客户主要集中在传统大型企业、制造类企业和基础设施建设类
企业,民营企业和小微企业客户数量与同业相比较低,尤其是没有实体的互联网产业放
贷机会更低;机构客户仅有一家政府类机构、两家教育机构和一家三甲医疗医院,且存
款流动性大,其他机构客户拓展缓慢;存款规模及净收入对核心客户依赖度高,且对重
点客户未进行深层挖掘,贷款后没有匹配合适的存款产品,导致客户流失严重。2019
年一季度新拓展对公客户中存款余额 100 万元以上账户 13 户,存款余额 37004 万元,
户数、余额占比分别为 3.13%、97.97%,优质客户数量过少。
2.3.2 对公业务产品竞争力待加强
从农行 H 分行贷款行业分类上看,实体制造业的贷款发放占比高达 65.16%,而且保
持不断增长的趋势,而信息 IT 行业的贷款总额才 23 万元。农行 H 分行仍然存在着传统
的经营模式、以追逐大型企业类客户为主要目标的银行信贷资源供给模式。产品研发部
门对于市场的把控能力不足,导致产品的跟更新代无法跟上市场发展的脚步,从而进一
步导致银行客户经理无法有效的根据企业的具体问题进行具体的产品介绍,造成企业流
失。
负债业务方面,首先对公时点存款和日均存款在同城同业中排名靠后,新增对公客
户数量不少但质量不高,新增客户数量 415 户,存款 100 万以上客户仅 13 户,这说明
一季度存款的增长主要依靠存量客户;其次机构类客户存款虽然金额大但不稳定性高,
且流动性较强。
资产业务方面,表内外业务发展不均衡。实体产业贷款占比近 90%,且多为流动资
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金贷款,固定资产贷款占比过低。
中间收入方面,目前农行 H 分行中间业务收入主要以投行业务收入和交易银行收入
为主,托管、保险、银团等新兴业务贡献度较低。在监管日趋严格的形势下,未来传统
投行收入存在较大的政策限制,且在发改委、银监会限制银行收费的背景下,交易银行
业务收入也将面临增长乏力的困境。另外,公私联动粘性不够,代发工资业务、场景营
销等创新性业务拓展不到位。
2.3.3 对公业务风险管理仍待加强
尽管经过一些列风险控制制度的设立,农行 H 分行从 2018 年开始不良贷款率较之
前下降,但风险管理水平依旧需要加强。重视贷中,忽视贷前风险揭示和贷后跟踪管理
的传统风险管理理念依旧没有转变;存量不良清收进度缓慢;新渠道新产品的开发,风
险管理跟进不及时;客户经理应付监管、被动合规、表面合规的现象仍然存在。
2.3.4 对公业务利润增长缓慢
首先受经济发展速度逐步趋于稳定,农行 H 分行利润增长速度减缓,其次受利差收
窄政策因素影响,农行 H 分行利润增长面临压力。另外传统收费业务逐渐向免费业务发
展,导致一部分利润的蒸发。不良贷款核销侵蚀了一部分利润。
2.4 农行 H 分行对公业务存在问题成因分析
2.4.1 金融环境变化的影响
一是央行多次下调基准利率,利差持续收窄极大影响了银行的利润增长。二是传统
商业银行融资业务受到直接融资和科技金融的冲击,导致对公业务市场份额降低。三是
随着金融环境的变化,对风险管理的要求越来越高,商业银行风险控制能力受到考验。
2.4.2 人才建设滞后于业务发展的需要
对公组织机制仍有很多弊端,在人才建设上有较大的不足。农行 H 分行传统的公司
部客户经理职责体制存在诸多弊端,对公营销人员断层问题严重,老客户经理不愿学习
新业务,新客户经理资源和经验不足,客户经理的绩效考核不够完善,未能调动员工积
极性。
员工工作积极性需要进一步加强。农行 H 分行目前对公业务产品类型相似,业务操
作简单,产品结构单一,拓展方式多为前台型营销和关系型营销,新产品上未能实现突
破,产品结构仍然局限在传统的表内外业务,导致对大客户的综合服务能力不足,市场
冲击力有限。管理层的松懈导致下面员工的积极性普遍不高,工作懈怠。
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2.4.3 数字化金融服务建设不足
互联网金融起步晚发展迅速,大数据、人工智能等新技术与金融的深度融合,给银
行业带来了颠覆性冲击[18]。互联网金融公司利用产业链技术,创造出崭新的数字化金融
服务,从单纯的零售层面、个人支付等业务扩展到融资、投资等传统金融行业的“腹地”。
农行 H 分行管理者并没有清醒的认识到这种冲击,导致银行业务步步慢于市场的发展速
度,跟不上时代的发展步伐。
2.5 本章小结
在本章主要介绍了农行 H 分行的对公业务的发展现状和管理现状,通过对农行 H 分
行对公业务经营模式、目标客户管理、风险管理、盈利水平等方面的分析,发现农行 H
分行对公业务存在目标客户定位过于集中、对公业务产品竞争力待加强、风险管理仍待
加强和利润增长缓慢等问题,并进行成因分析,分别从金融改革的冲击、人才建设滞后
于业务发展的需要和数字化金融服务建设不足等方面进行阐述。
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第 3 章 中国农业银行 H 分行对公业务转型环境分析
3.1 农行 H 分行对公业务转型的宏观经济环境分析
3.1.1 政治环境分析
随着 H 自贸区的成立,农行 H 分行所在区内将迎来新一波的投资建设热潮,复杂多
变的融资需求是农行 H 分行所面临的挑战,同时也是改善客户结构的绝好机遇。农行 H
分行随即成立自贸区支行,紧跟开发热潮,牢牢把握其中的融资需求,积极介入抢占市
场,制定切实可行的营销方案[19]。
在监管方面,2017 年以来,银行业监管不断趋严。银监会重点加强了银行业不正当
获客、钻空套利、违规办理业务等治理工作,对公业务发展违规处罚力度逐步提升。
3.1.2 经济环境分析
受国际环境发生深刻变化,国内改革进入攻坚期,结构调整阵痛释放等因素影响,
我国经济发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期,来经济运行将呈现“稳中有变、变
中有忧”的态势,经济面临下行压力。
2019 年,农行 H 分行所在的地区围绕“一条主线、五个率先、七大实效”的发展
思路,坚持稳中求进推动高质量发展,供给侧改革进一步深化,新旧动能转换稳步推进,
海洋经济蓬勃发展,军民融合蓄势待发,城乡环境更加美丽,民生福祉全面增进,国民
经济和社会事业全面健康发展。
3.1.3 社会环境分析
社会环境主要包括人口、文化、教育以及行业的环境等。2018 年末 H 区常住总人
口 157.73 万人,其中,城区常住人口 127.18 万人,增长 4.7%;农村常住人口 30.55 万
人,下降 5.86%。共有各类文化机构 30 处,其中区级文化机构 4 处,镇综合文化站 26
处。共举办群众文化活动 1.7 万场,地市级以上发表、参展(演)作品 300 件。高校及
各类职业教育机构每年毕业生约 5.8 万人,可为企业定向培养各类技术人才[20]。人口基
数大且对金融业务需求高,H 区的金融机构数量和规模在全市位列前茅,农行 H 分行是
H 区唯一的一家二级分行。庞大的人口主体带来了就业、融资、理财等对公业务的需求,
未来的市场潜力巨大。
从教育方面来看,H 区域的教育机构数量较大,共有学校 676 所,其中公办中小学
139 所,各类职业教百机构 22 所,驻区高校 9 所。职业教育机构在校生 7.67 万人,高
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校在校生 12.7 万人。学校作为机构类客户具有相对稳定的发展前途,学生的学费缴纳、
高校教育贷款已成为银行对公业务发展的新方向,学校基础设施建设、以学校为主体的
融资项目成为银行对公业务新的服务的对象。
此外,H 区正在进行新老两区合并,庞大的政府机关合并也为银行提供了庞大的政
府类客户,城乡快速发展带来了差异化的业务需求,农行 H 分行可结合自身的实际情况
不断创新对公业务。
3.1.4 技术环境分析
互联网技术的快速发展,为商业银行提供了更加广阔的舞台,从综合平台的构建,
到特色场景的打造,银行的数字化经营日新月异,5G 和物联网也为银行勾勒出无尽的
创想。
3.2 农行 H 分行对公业务转型的竞争环境分析
3.2.1 同业对公业务发展分析
工行、建行和中行这三家国有银行是农行 H 分行主要竞争对手,工行在对工商业领
域发展时间最长、业务覆盖范围最广,拥有对公业务客户体量最大,对公业务产品核心
竞争力最强;建行和中行成功上市之后,对公业务迅速崛起,比农行更早一步踏入对公
业务领域,因此对公业务发展均领先于农行。另外,股份制商业银行以其灵活的经营机
制优势,成为了中国金融市场十分活跃的力量,近几年,各商业银行依托强大的宣传能
力以及各种优惠政策,在 H 区的市场份额逐年增加。随着加入世贸组织以及市场开放,
加上 H 区的全球贸易位置,韩亚银行、南洋商业银行等混业经营的全能型外资银行也入
驻 H 区,全球性的经营战略和全能型的经营方式,给农行 H 分行造成极大的竞争压力。
3.2.2 同业对公业务转型分析
工行和建行是农行 H 分行对公业务最重要的两个竞争对手,而他们都已经开始对公
业务转型。工商银行的对公业务转型起步最早,也引领着其他三大行的转型。工行转型
的重点策略是公私联动,通过代发工资、场景缴费、ETC 联合营销,将公司业务牢牢把
控,占据对公业务发展遥遥领先的首位。建行转型的重点是加强机构类客户黏度,通过
转型,区内教育类机构代发工资业务全部集中于建行,使其位居第二的地位也无法被撼
动。中国银行的对公业务转型和农行并驾齐驱,原因在于中行主要业务集中于外汇,因
此对公业务客户多为国际贸易公司,公司的流动性强,转型存在一定难度。
16
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其他商业银行转型以青岛银行、兴业银行、中信银行为主。这三家股份制银行以普
惠金融为主,大力支持小微企业贷款,一方面得到了政府的扶持,另一方面将中小企业
客户挖掘到该行,随着中小企业盈利能力迅速提升,这些银行的对公业务发展速度也持
续加快。
虽然农行 H 分行是国有四大行之一,但想要在现行的金融市场长期占据主导地位,
还需要更好的发展自身业务强项,并积极学习其他银行的全球性经营策略,注重与时俱
进,方才能在市场竞争中胜出并获利。
3.3 农行 H 分行对公业务转型的 SWOT 分析
3.3.1 优势分析
(1)品牌优势明显。中国农业银行作为国有四大行之一本身就具有一定的品牌优
势。农行 H 分行在区域内网点数量最多,且网点覆盖范围大,更便于借其宽广的网点布
局,推进广撒网式金融服务,并体现优质、全面、便捷的特点。
(2)完善的产品体系。农行 H 分行产品体系贯彻总行-市分行-H 分行,无论从产品
设计和后期保障都有完善的服务流程。除了基础的授信、项目融资等业务,还发挥着平
台和渠道服务的优势。近些年,随着客户需求的日益增多,农行 H 分行在内部银团银赁
通保理、对冲理财产品等特色产品对接上也有出色的表现。
(3)较强的风控水平。在银保监会口径普惠小微企业综合成本控制方面,农行 H
分行行均保持在当地同业较低水平,客户整体综合收益未超过基准利率上浮 30%水平。
农行 H 分行经过多年的风控体系建立,逐步完善了风控体系,实行客户差异化管理,加
速推动重点大户清收处置进展。
(4)银行对公业务定向优势。除农行外,其他大型商业银行逐步退出了相当部分
县域市场,而农业银行一直深入县域为广大县域客户提供优质金融服务,既可以促进城
乡和区域经济协调发展,还可以在很大程度上缓解与其他银行同质化竞争的问题。
3.3.2 劣势分析
(1)客户基础薄弱,大客户数量和业务体量仍是制约发展的突出问题。2018,在
大客户条线三项主要业务指标贡献度方面处于全分行中游水平,其根本原因仍然是存、
贷款及中收客户数量占比较小,客户数量贡献度过低导致业务指标完成率不好,对业务
经营发展的支撑作用不强。特别是近年来受外部宏观经济波动和相关产业政策调整等因
素的影响,大客户条线客户数量和业务指标均呈现出双降的趋势,最为明显的反映就是
17
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在市分行大客户条线排名方面,近三年来持续大幅下降。
(2)政府类机构客户发展缓慢。农行 H 分行所在区域内现有商业银行 36 家,除了
另外三家国有银行,本土新生商业银行 QD 银行的崛起加大了对公业务的同业竞争力度,
QD 银行以政府类企业作为开展业务的第一突破口,目前吸收了很大一部分政府类机关
的存款,争抢了区域内有限的市场资源。随着其他商业银行的进驻,这会为对公业务市
场带来更大的压力,存贷款营销更加艰难。
(3)对公存款业务稳定性差。有贷客户受国企深化改革和经营管理模式变化影响,
造成存款大幅下降,并且无法形成有效回流,导致对公存款较年初下降。
(4)对公客户经理能力差距太大。对公客户经理良莠不齐,没有完善的客户经理
培养计划和业绩考核机制,导致客户经理学习积极性不强、营销能力水平不高。
3.3.3 机会分析
(1)政府进一步完善税收政策,同时提出开通融资绿色通道等措施,解决了民营
企业和小微企业的融资难、融资贵的问题,这为农行 H 分行对公业务的开展奠定了良好
的外部环境基础。
(2)银行业监管的日趋完善,在银监会的监管下,恶意竞争慢慢减少,不正当抢
客户的情况略有减少,尤其是有自主经营权的股份制银行定价优势不在显著,有助于金
融行业平稳健康向前发展。
(3)随着新技术的发展,商业银行已经将颠覆式的创新与自身的数字科技进行有
效的结合到一起,农行 H 分行可以利用新科技为实体经济的发展提供金融服务。
(4)新老两城合并是国家战略要求,将为商业银行对公业务方面带来的机遇,对
公业务市场扩大,需求也随之加大。
3.3.4 威胁分析
(1)商业银行传统融资渠道垄断性地位被动摇,多元化融资渠道将会逐步抢占市
场,直至替代传统融资渠道。H 区有大型企业通过发行企业债券融资,缓解企业融资压
力,操作灵活,冲击了一定的贷款市场。
(2)盈利水平逐渐降低,成本仍趋于高台,导致银行利润水平降低。农行 H 分行
在定价水平上没有自主权,好的项目和客户往往被更低的价格吸引走。另外定价太低也
会导致利润空间的减少。
(3)互联网金融等潜在替代者。互联网金融的创新在持续的快速进步,对于银行
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对公业务的替代可能快速创新出来,一旦出现有效的替代,对于商业银行来说将是非常
巨大的影响。
(4)企业议价能力越来越强。企业客户对商业银行服务要求越来越高,为了加强
自身的核心竞争力,往往会对银行提出更高的要求。
3.3.5 SWOT 综合分析
(1)优势机会分析:农行 H 分行是中国农业银行下属分行,属于我国四大国有银
行之一,有着较好的品牌优势以及政策优势,并且有着经过多年建立的风控体系,同时
农业银行定位三农,在农村的基础雄厚。
(2)劣势机会分析:定位三农同时也是劣势,会导致政府类机构客户、大企业客
户发展缓慢;同时国有银行的机构的臃肿导致员工惰性较大,引发了创新产品运用不足
以及客户回报率低等问题。
(3)威胁优势分析:作为国有银行分行,农行 H 分行有着积极的财政政策和稳健
的货币政策,同时金融科技的发展下引发了业务模式的多样性。
(4)威胁劣势分析:随着地方银行、外资银行的发展,农行 H 分行在激烈的市场
竞争中产生了巨大的压力,同时互联网金融的发展也对农行 H 分行产生了较大的冲击。
通过对农行 H 分行对公业务转型优劣势、机会和威胁的分析,可以绘制制定农业
银行对公业务转型策略的 SWOT 综合矩阵,如图 3.1 所示。
内部能力 优势 Strengths 劣势 Weaknesses
品牌优势明显 客户基础薄弱
外部因素 完善的产品体系 机构客户发展缓慢
较强的风控水平 业务稳定性差
银行定向优势 客户经理能力差距太大
机会 Opportunities SO WO
完善的税收政策
银行业监管的日趋完善 经营模式转型 目标客户转型
科技不断发展
市场需求量大
风险 Threats ST WT
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直接融资等的冲击
盈利水平逐渐降低 风控模式转型 盈利模式转型
互联网金融等潜在替代者
企业议价能力越来越强
图 3.1 SWOT 综合矩阵
3.4 本章小结
在本章通过对农行 H 分行对公业务进行宏观经济环境分析和 SWOT 分析,宏观经济
分析主要从政治、经济、社会和技术环境进行分析,SWOT 分析主要从优势分析、劣势分
析、机会分析和威胁分析,并绘制矩阵图,明确了内外部环境对农行 H 分行对公业务转
型的影响,得出农行 H 分行对公业务转型策略。
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第 4 章 中国农业银行农行 H 分行对公业务转型策略
4.1 农行 H 分行对公业务转型方案总体思路、原则和目标
4.1.1 总体思路
认真贯彻落实总行对公业务转型发展决策部署,围绕“同业提升进位、系统力争上
游”的要求,全面推进获客活客、营销机制、激励机制、创新保障、风控合规、党建“六
大建设”,以标准化导入为抓手,分类指导,分步实施,力争通过 2-3 年时间,实现对
公业务获客活客能力、业务营销能力、市场竞争能力、价值创造能力、风险控制能力的
全面提升,推动全行对公业务向高质量发展和可持续发展转变。对公业务转型必须推进
4 个转变:以传统型企业客户为主向以机构类客户和“供应链”客户为主的目标客户转变、
实现以贷款为主向以综合化联动营销的经营模式转变、实现以事后监督为主向以风控长
效机制为主的风控模式转变、实现以抓存贷款为主向抓客户金融总量的盈利模式转变。
4.1.2 总体原则
根据农行 H 分行自身特点,结合国内外商业银行对公业务转型成功案例,制定符合
自身发展需求、不盲目追求短期高收益、公平公正、切实可行的转型策略。
(1)坚持客户为中心。在风控先行的前提下,把改善客户体验、提高服务效率,
作为转型出发点和转型成效评价标准,一切从客户需求和体验出发,进行优化改进。
(2)坚持科技为驱动。突出智能化趋势,加快以超级柜台为核心智能设备推广。
充分发挥大数据分析支撑作用,加快“场景化、商圈化、线上线下一体化”智能营销体
系建设。通过科技支持,不断创新营销模式,创新工具手段,创新制度机制,释放转型
技术红利。
(3)坚持效益为导向。将网点效能提升作为转型落脚点和评价标准,通过服务效
率、客户体验、人员结构、业务流程、营销模式的不断优化,实现网点对用业务效能、
营销业绩的不断提升,重塑网点核心竞争力。
(4)坚持风控为前提。严控转型新增风险点,结合案防风控重点工作,以“技防”
加“机防”为手段,以“强监管”和“扎口管理”为抓手,平衡风控与效率,准确及时
防范各类风险。
4.1.3 总体目标
通过对公业务转型,改变目前农行 H 分行对公业务在产品和服务以及客户方面的劣
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势,完善金融产品体系,满足客户差异化、综合化的业务需求,提升对公业务的核心竞
争力和长效发展能力,打造对公业务高端品牌。
(1)优结构促营销。持续完善对公业务团队客户经理质量,2-3 年内实现服务营销
人员占比提升至 65%,释放网点柜面经理人数各网点 1 人充实到对公客户经理团队中,
完成对公客户经理定岗定岗定编落地工作。
(2)扩两户强基础。稳步实施对扩户提质发展规划,2-3 年内实现普惠型小微企业
新增 300 户,对公结算账户新增 1000 万户。
(3)扩商圈拓场景。实现每年重点拓展互联网场景项目 5 个;互联网有效产业链
场景商户本年新增 5 户;互联网有效消费场景商户新年净增 5 户,其中惠农圈有效场景
商户达 3 户。对公收单商户本年新增 100 户。
4.2 目标客户转型
随着我国经济发展出现的产业结构升级,粗放型的传统行业逐渐淘汰或者转型,农
业银行农行 H 分行的客户中依然存在着大量的传统行业企业,不能完全放弃和逃避,农
行 H 分行应结合自身能力,利用市场资源进行目标客户转型,从以传统行业客户为主向
以机构类客户和“供应链”客户为主转型,梳理目前客户结构,构建客户价值体系,紧
抓以科技创造价值的行业,构建全新获客渠道,实现对客户结构的调整。
4.2.1 重视机构类客户的营销
受国内经济形势变化及机构改革后职能调整的影响,财政政策加力提效、社保统筹
投资提速、部队集中收付改革、同业资金利差收益收窄,农行 H 分行机构建设面临着压
力和挑战,因此应该加强财政、社保、医保、部队、两金(住房公积金及物业维修资金)、
政法、学校、医院、金融同业等重点领域开展机构专项营销活动,强化营销拓展。
首先应制定专项营销目标。财政、社保和医保领域:财政方面,重点营销各级财政
部门开设的 19 类财政专户,特别是资金体量较大的社保财政专户、事业收入专户和代
管资金专户。社保方面,重点营销区、郊区市各级社保经办机构开立的收支户。医保方
面,紧扣医保改革之机,重点营销医保基金支出户、医保结算账户、医保招采保证金专
户。农行 H 分行目前财政和社保账户仅为代发工资客户,对公账户仅 6 户,因此可指定
每年新增财政社保(医保)账户 1 户,实现财政、社保存款份额提升 1 个百分点。部队
领域:重点巩固和拓展北部战区海军总部、基地和部队医院、部队学校、联勤保障部队
等源头性部队客户,全面对接和营销新组建区域性资金集中支付分支机构。两金领域:
22
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住房公积金领域,强化市公积金管理中心的营销、服务,积极开展在线业务创新合作,
确保公积金存款稳健增长;加强物业维修资金、房屋交易中心和公共资源交易中心营销,
农行 H 分行两金领域的竞争对手只有建行一家,公积金领域近几年从两家行平分秋色到
倾斜到建行,应找出存款流失原因,完成房屋维修资金系统和房屋交易保证金系统上线。
教育领域:重点营销双一流高校、省属重点本科、双高高职的基本户、专户(科研、基
建、食堂)、非税收入户(收缴学费)、基金会户等重点账户。医疗卫生领域:以三甲
医院的基本账户、门诊收费账户、住院收费账户、线上结算专户、基建账户为目标,依
托各层级综合金融服务方案,进一步巩固和深化银医合作。此外,还要加大机关团体账
户营销,以资源富集的应急管理部门、生态环境部门等新增机构的基本户、实有资金账
户为目标,依托智慧建构,强化市、区、街道各级党政机关账户攻关。金融同业领域:
一是全面深化银银合作内涵。以银行备付类存款业务为营销重点,大力拓展股份制商业
银行、城商行和村镇银行投融资账户、结算账户落地。二是全力加强银财合作新增长点。
继续发挥同利丰产品优势,主抓资金量大且跨区域经营的重点财务公司账户,加强集团
总部对接,统筹资金规模、定价、综合服务等合作要素,灵活引存吸存。三是持续深化
银证综合合作。一方面要强化证券公司各类结算性账户营销,另一方面要重点推动第三
方存管业务扩户提质。
其次,要制定详细的营销措施:
(1)社保财政专户持续攻坚提质。随着基础养老保险“省级-全国”统筹趋势明显,
作为城市行营销重点是做好存量基金专户资金稳定工作,农行 H 分行要积极争取各级养
老保险费收入户、支出专户,力争获得保费归集上缴行资格,实现关键收支账户全覆盖。
已获得区、郊区市社保基金财政专户资格的支行要关注合同到期日,提前做好营销
沟通工作,确保基金专户资格;无社保基金专户资格的支行要主动出击,推动促成再次
招标,并积极争取中标入围社保基金财政专户开户行。
(2)积极抢抓其他高价值财政账户。一是服务积极财政政策,营销各类财政专户。
农行 H 分行要顺应财政加大支出带来的财政存款结构变化,服务减税降费、国企利润上
缴、财政转移支付等财政重点领域资金运转,重点关注各级财政部门开设的 18 类财政
专户(此处不含社保财政专户),特别是资金体量较大的事业收入专户和代管资金专户,
不断夯实财政存款增长基础。二是依托国库集中支付电子化领先优势,强化智慧财政场
景构建。青岛市区市两级国库集中支付电子化工作已全部完成,农行 H 分行代理资格基
本实现市、区(县)两级全覆盖,要加强与当地财政的沟通力度,了解当地财政数字化
转型新需求,并做好各级预算单位的服务和智慧政务的营销拓展。
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(3)加强军队资金集中收付改革营销。一是加强“保抢挖”,守好老户、抢挖新
户、拓展定存。在确保部队存量账户不流失的基础上,重点拓展资金结算笔数多、金额
大的部队帐户;在全军结余资金上收过程中,着力实现部队源头性客户定期存款稳存增
存,同时根据资金流向,链式营销下游部队单位账户。紧盯部队资金集中收付机构组建
进程和支付结算需求,全力争取基本户和一般结算账户落户农行 H 分行。二是以私促公,
全面提升“浓情拥军”品牌影响力。依托农行 H 分行网点覆盖城乡、独家发行退役金专
用卡的业务优势,公私联动,加大“进军营”和“浓情拥军”军人专属产品推广力度,
对广大官兵积极提供军人住房公积金贷款、专属贷记卡、专属借记卡、专属理财等优质
零售业务。通过抢抓营销时点、创新宣传形式、提高服务能力,不断提升官兵满意度,
以官兵服务促部队营销、以基层服务促总部拓展,带动部队存款稳存增存,争取部队单
位两户突破。
(4)深度挖掘两金领域增长潜力。一是挂图作战,明确营销目标。前期青岛市分
行已组织各之行初步摸清市公积金中心和市房屋维修基金账户开立、存款规模、资金摆
布规则、农行存款份额、委托贷款份额等情况,农行 H 分行要挂图作战,针对住房公积
金管理中心、物维管理中心、房管局制定个性化营销模板,拓展合作的深度和范围。二
是把握业务切入点及市场机会,力争实现各级物维基金代收和存放资格全覆盖。积极对
接业务主管部门,及时掌握账户、资金招投标的时间节点和招标规则,把握主要领导的
变更情况,积极推动参与招投标。三是积极跟进两金客户智慧建设需求。加快构建智慧
公积金平台,实现缴存查询、提取、贷款申请、还款等功能应用,进一步加强与公积金
中心客户的合作粘性。物维基金领域,尽快完成青岛市级房维系统建设,满足房维基金
代收、管理需求,并积极探索开展上线智慧物维系统。
(5)全力扩大优质教育客户市场影响力。一是分类施策,精准营销。根据前期梳
理的教育客户生态图谱,划分合作层次,分为深度合作(基本户、智慧学校合作、重要
代收代缴业务)、中度合作(结算户、部分参与智慧学校建设、少量代收代缴业务)、
轻度合作(仅定存)、无合作四大类,逐户分析竞争优劣势,明确营销目标。要梳理目
标客户营销机遇,抓住他行智慧学校建设合作期满、代收学费资格期满、重新选定存款
合作行、举办校庆活动、建新校区、建独立学院等重要时机,提前布局,务求成效。
二是要用好智慧学校营销抓手,找准切入点。对于优质高校客户,要在提供全场景信息
化建设的基础上,做好特色功能研发;对于校园一卡通建设已被他行介入的客户,可从
智能报销、智能安防、智能交通等方面切入,逐步带动全面合作。三是积极开展职业教
育创新合作。要紧抓国家加快职业教育发展机遇,加大对双高高职的信贷投放力度,近
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期山东省政府发布关于设立青岛幼儿师范高等专科学校和青岛航空科技职业学院的批
复,农行 H 分行要抓住机遇,积极开展营销,在职教园区建设、PPP 模式等方面加强业
务创新。
(6)深入推动优质医疗单位营销。一是服务全民健康医疗体系,细化卫生行业营
销管理。要在前期医院客户生态图谱基础上,进一步摸清辖内三甲医院的收入规模、存
款规模、账户合作银行、医疗费用代收行、支付渠道合作银行、智慧医院进展等信息,
并为当地卫健局、专业公共卫生机构、排名前三的医院客户分别制定营销方案,开展精
准营销。参考同业优秀支行的营销模式,通过卫健局对当地基层医疗机构进行批量营销。
二是用好智慧医院营销抓手。紧盯龙头客户,为当地重点医院提供整体解决方案,尤其
要着眼长远,积极参与其信息化建设(如互联网医院)和周边场景信息化建设项目(如
智慧安防、智慧食堂等)。
(7)紧盯医保改革营销机遇。一是集中力量实现营销突破。随着我国医保管理体
制改革深入推进,原有医保机构账户体系(支出户、收入户、药品招采保证金专户、异
地就医结算账户)可能重新招标,市场面临重新洗牌,各支行要提前布局,把握机遇,
集中力量实现各级医保账户营销突破。二是积极参与医保电子凭证和医保信息化系统建
设。国家医保局已启动“医保信息平台”建设,青岛市系统建设方案仍处于拟定阶段,
市分行已向市医保局递交综合服务方案,农行 H 分行要配合市分行密切关注青岛医保电
子凭证落地进展,分支联动争取入围青岛医保电子凭证推广合作银行,全力参与其系统
建设。
(8)加强金融同业合作力度。要切实做好对同业客户综合营销、综合经营、综合
服务、综合分析工作,做同业市场金融产品和服务的综合集成商,稳优势、补短板、开
新路。
一是全面深化银行客户合作内涵。以银行备付类存款业务为营销重点,着力拓展与
股份制商业银行、城商行和村镇银行的业务合作契机,全面开展代签银行承兑汇票、代
开信用证、代开保函和代理现金领缴等增信或支付结算业务,探索推动代销基金、代销
理财等新兴领域中间业务发展。
二是全力拓展财务公司合作新增长点。继续发挥同利丰产品优势,持续挖掘产品应
用场景,扩大产品覆盖面;主抓资金量大且跨区域经营的重点财务公司,加强集团总部
对接,统筹资金规模、定价、综合服务等合作要素,灵活引存吸存。
三是持续深化证券公司客户的综合合作。一方面要强化证券公司各类结算性账户营
销。密切掌握辖内券商股权或债权融资计划,对于与证券公司联合承销或参与投资的各
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类融资工具(债券、票据、两融 ABS 等),要全力争取募集账户在农行 H 分行开立。抢
挖各类托管及产品账户落地。对于在农行 H 分行代销的,应确保其资金募集户和托管户
落地,此外,还要通过提升服务质量,争取券商代发工资账户、自有资金收入账户、托
管私募基金、社保基金、企业年金募集户和产品户落地。另一方面要重点推动第三方存
管业务扩户提质。一是批量开发潜在需求客户。重点关注兼具银行、证券服务需求,且
适合批量拓展的客群,如高校师生、金融机构从业人员等。此外,拟上市、已上市或新
三板公司股东和优质高管客户,也是重点目标客群。二是大力提升高净值客户渗透率。
对于未开通第三方存管的存量贵宾客户、私行客户和公司大客户,要定期筛选、逐户分
解、层层落实,借助科技手段做好客户画像,加强短信、电话、微信和面对面精准营销,
提高第三方存管业务高端客户渗透率。三是着力引流券商优质客户。重点聚焦尚未在农
行 H 分行开户的券商优质客户,特别是要大力发展高质量的融资融券客户,要在银证综
合合作基础上,加大资源互换力度,争取证券公司向农行 H 分行引流此类客户。四是分
类指导存量账户提质增效。对于开户后未交易的客户,要通过短信提示、电话回访、礼
品回馈方式尽早激活交易;对于有交易但交易量较小的客户,要联合证券公司通过费率
优惠、交易有礼、高端资讯、客户教育等方式引导客户提高交易量,争取客户将账户作
为主交易账户。五是联动券商共建线上获客场景。要按照农行 H 分行提供“银证 E 码通”、
掌银、网银和微信公众号渠道、券商提供营销资源的模式,在行内生活服务场景中嵌入
第三方存管营销,提高场景获客能力。结合客户线上化趋势,主动对接券商,通过网络
直播、线上沙龙和远程投资者教育等形式,扩大第三方存管流量入口,做优互联网获客
场景。
4.2.2 构建客户分层管理体系
构建客户分层管理体系,据此进行针对性营销。客户分层管理体系是将现有存量客
户及正在营销中的客户划分为分行级核心客户、网点/部门核心客户以及一般客户,根
据客户综合贡献度,实施分层维护,提升客户维护绩效。
首先,分行及核心客户是农行 H 分行行要尽一切努力保持与这类企业的关系,分配
上给予优先,由分管对公业务行长制定一对一营销策略。从农行 H 分行样本中的企业可
以发现某外资化工企业贷款总额高达 160000 万元、存款余额 100000 万元,该客户即为
高价值客户。农行 H 分行可以特大及大型企业为主,深入开发该类客户潜力,可采取以
下营销方案:第一、一对一建立专属企业团队。第二、团队成员分工明确,就每一方面
提供专业技术指导,如贷款专员、代发工资专员、投行业务专员等。第三、制定营销目
标,此类客户的潜力巨大,应对比同行营销成果制定阶段性目标,力争这类客户给农行
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H 分行带来更大的效益。
其次,对于网点/部门核心客户,由网点负责人进行维护。网点核心客户数量有限,
负责人一般与其联络密切,但还应进行深入潜力挖掘。部门核心客户一方面是国际结算
客户,这类客户对业务的需求粘性大,一旦维护好基本上能维持长效合作机制,基本上
由国际部负责人牵头维护,另外,国际部还应加强与外经贸部门和招商引资部门联动,
争取进出口前 100 名企业合作率提高到 20%以上。另一方面是公司部客户,公司部客户
比较杂乱,由公司部总经理组建客户经理团队进行维护。同时,利用好总行“商机库”
进行名单营销,入选商机库名单的企业多为集团企业、大型国资企业、券商机构分设的
分支机构,具有一定过得潜在价值,应加强名单营销应用推广工作,安排专人通过登陆
CMM 系统,查看“新注册企业商机库”,第一时间利用电话邀约、上门营销等方式,宣
传各类结算产品,邀约客户前来开户。第四、时刻关注区内注册资金 1000 万元(含)
以上的新注册企业以及注册资金 5000 万元(含)以上辖外新注册企业,第一时间在对
公业务系统登记客户信息,建立主办关系,并进行营销对接。
第三,一般客户由前台业务人员进行业务操作支持,平时无需费时费力管理,可以
进行一句话、一类产品的营销。
据此构建客户分层管理管理机制。一方面借助总行对公客户关系管理系统对存量客
户进行分配,根据客户经理能力分配不同价值等级的客户,合理的资源配置有利于客户
经理发挥自身能力挖掘存量客户潜力。另一方面制定一对一包户到人的机构类客户分配
方案,一人一个机构类账户,有利于提供营销支持。对于新客户,还应加强信息管理,
增加新客户信息维护系统,共享新客户资源,激励对公客户经理积极主动捕捉企业和项
目信息,大力拓展新客户,抢占市场份额。
4.2.3 拓宽获客活客渠道
农行 H 分行获客方法主要是关系型营销和前台型营销。然而随着关系网复杂化和同
业竞争,关系型营销越来越不稳定,通过关系获得的客户容易随着客户经理的调动而流
失掉,前台型客户群体量大而质量一般,无法达到扩户提质的需求。因此农行 H 分行应
该重新梳理获客渠道,通过客户营销支持系统,绘制各支行周边对公客户金融生态图,
找准网点发展定位,摸清客户分布,明确价值客户,为营销提供“数字大脑”和决策支
持。研究客户大数据,进行分类管理,分析各类客户群体特征,匹配农行 H 分行金融产
品,有的放矢制定营销计划,锁定目标客户。
(1)系统支持,全面摸排。农行 H 分行首先应借助电子地图,开发客户营销支持
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系统,用于指导各网点全面摸排客户及项目资源,制作对公客户全景图。对公、机构客
户资源根据网点服务和业务辐射范围全面摸排。
(2)明确分类,绘制图谱。由公司部牵头对本条线客户图谱绘制进行具体部署和
推进,对公及机构客户全景图制作突出“顶层设计自上而下”,各网点获取工商部门注
册企业及机构类客户信息、税务部门有效纳税企业信息,并按照行业类型、规模大小等
维度分析、归纳,锁定目标客户。力争半年内实现全部网点完成生态图谱制作,通过图
谱锁定优质对公客户,同时密切与各级政府编办联系沟通,制作目标客户生态图表,通
过积极参与政府招标等机会,加强对机构类客户渗透。
一是考虑客户对农行产品的普遍需求性和产品对客户的普遍适用性及营销成功的
可能性,对生态图谱中每个客户设定对公结算账户、本外币对公日均存款、中间业务收
入、企业金融服务平台新增活跃客户、签约交易银行产品、人民币对公理财日均等 6 项
指标,每户权重分 100 分。考虑生态图谱中客户性质、政策、营销难易程度及对全行的
业务经营贡献度,设置新增授信并用信客户加分项。计分规则如表 4.1 所示:
表 4.1 业务经营指标明细表
指标名称 权重分 考核内容
对公结算账户 30 新开对公结算账户情况。
本外币对公日均存款 30 本外币对公日均存款余额。
中间业务收入 15 中间业务收入。
企业金融服务平台新增活跃
客户 10 新开通企业金融服务平台活
跃客户情况。
签约交易银行产品 10 新签约交易银行产品数量。
人民币对公理财日均 5 对公人民币理财日均余额。
二是考虑机构类客户特殊性,对机构客户生态图谱中每个客户设定对公结算账户、
本外币对公日均存款 2 项业务经营指标,每户权重分 100 分,考虑生态图谱中客户性质、
政策、营销难易程度及对全行的业务经营贡献度,设置新增授信并用信客户加分项、重
点经营事项加分项。计分规则如表 4.2 所示:
表 4.2 业务经营指标明细表
指标名称 权重分 考核内容
对公结算账户 60 对公重点客户及项目新增计 60 分,其他计 40
 分。
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指标名称 权重分 考核内容
本外币对公日均存款 40 本外币对公日均存款余额:
1000 万元(含)以上计 40 分;
500 万元(含)至 1000 万元(不含)计 30 分;
100 万元(含)至 500 万元(不含)计 20 分;
 100 万元(不含)以下计 10 分。
(3)按图索骥,扩大市场。图谱绘制完成后由公司部主动牵头协助营销机构类客
户、重点客户、大型专业市场以及全国及 Q 市连锁品牌商户,按图索骥并明确图谱锁定
营销目标。同时加强上下联动,开展分层营销,各网点逐一分析周边客户资源,确定可
营销目标客户、落实责任、寻求合作空间,提升网点对周边经济的融入感,交叉度,实
现有效获客和互利合作。
4.3 经营模式转型
客户需求日益呈现出多元化、复杂化。金融交易方式已从线下转成线上,金融功能
也从简单地存贷款功能转向向多元化金融服务。农行 H 分行亟需经营模式转型,从单一
化经营模式向多元化经营模式转变,传统的经营模式是等着客户上门选产品,而现在应
该是银行针对客户需求制定相匹配的产品去迎合客户,否则客户就会被其他竞争对手挖
走。
4.3.1 转变传统经营管理观念
树立以客户为中心的理念,转变经营模式的主要目的就是为了提高效率,农行 H 分
行要打破传统银行以产品为中心的理念,坚持以客户为本,着力挖掘潜在客户及潜在业
务的增长点。农行 H 分行应发挥基层员工的主观能动性,主动思考对公业务客户当前遇
到的困难,是否存在融资难、闲置存款无利息、工资代发等亟需银行解决的问题,从而
帮客户制定合理的解决措施,达到业务拓展的目的。以往先由银行设计产品,再由客户
来选择的时代已经过去,合格的客户经理早已树立起先客户一步的营销理念,农行 H 分
行也应转变这种经营观念,积极主动的开展业务。
树立对公业务经营客户资源应用最优化的理念。目前农行 H 分行对公业务的管理模
式较为传统,没有根据市场需要和客户需要制定合理营销计划和发展战略。因此,农行
H 分行要改善管理层级和执行层脱离的现状,简化僵硬老化的流程,在执行指令、完成
任务、传递信息等方面高效准确,减少经营成本。对公业务分管行长应实现与所有部门
对公客户经理直线联络,如遇大企业客户或机构类客户的准入、变动或者业务需要,分
管行长要在第一时间掌握最新动态,并提出指导意见。另外加强内部资源整合,将有限
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的资源投入到客户开发中,如遇大客户、重要客户、机构类客户,应集中优质客户经理
力量全力突破,摈弃传统的个人色彩浓厚的独立包揽,一个人的能力可能并不能将客户
的潜力发挥到最大。
树立多元化差异化经营思维。注重市场细分,结合不同的客户需求,探索商业新模
式,推出针对性强的特色产品,增强客户依赖性,据此探寻新的盈利增长点,和客户达
成长效合作机制,深入挖掘客户潜力,释放新需求,实现利润新增长。农行 H 分行可以
在存贷款这样的主流业务之外,针对不同客户进行差异化经营。
4.3.2 构建场景营销新业态
近年来网络金融业务发展越来越体现出其重要性与必要性,农行 H 分行要进行经营
模式从单一化经营向多元化经营不能忽视网络金融业务的发展。扩商圈、拓场景、不断
扩大网络金融市场份额已势在必行。网络金融业务当前已不能简单划分在对公板块或零
售板块,它是同时涵盖了两个板块、需要公私联动、合力营销的一项新兴业务板块。
切入点一是做深产业链场景化服务,进一步梳理区域内存量龙头企业名单,制定 ERP
对接目标客群,提供定制化的场景服务方案,全面归集企业下游资金,年内争取至少完
成 1 项 ERP 对接支付项目;二是分类推进缴费“智慧+”场景覆盖,成立针对公交、景
区、商圈、医疗、物业等公共服务场景,重点营销覆盖场景管理方,推进“无感支付”、
“智慧景区”、“智慧物业”等场景的全面覆盖。从有贷客户、代发工资客户和银校通
客户中,列出有内部生活场景的目标客户清单,以党费、饭费、学费等缴费业务为抓手,
重点拓展智慧食堂、智慧校园、智慧党费等解决方案[21],实现资金的封闭运行和 C 端客 户深度绑定,组织全行抢占市场,提高市场份额。场景金融的行业分类主要有政务民生、
消费零售和产业链三大类场景(包括十二个小类)具体如表 4.3 所示。
 表 4.3 场景金融的行业分类
小类 行业列举
智慧政务 各级政府政务服务平台、各部委办局等
教育培训 教育主管部门、高校、K12 学校、培训机构 政务民生
医疗健康 卫生主管部门、各级医院、养老机构等
公共事业 水电煤暖等公共事业单位
消费零售 社区物业 物业企业、社区周边商户等
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交通出行 公交地铁、停车场、加油站等
智慧商圈 商超、餐饮、汽车消费、家居亲子等
文化旅游 各类景区、旅游平台等
建筑房产 房产企业、房产中介、建筑装修公司等
专业市场 消费品、生产资料、物流等交易批发市场
产业链 核心企业上下游 生产制造、农林牧渔、烟草等核心企业客户
惠农圈 农村超市、家庭农场、惠农通服务点等
拓场景、建商圈,实现场景金融新业态需要做到以下几点:
(1)板块协同,认领场景。场景作为客户流量入口,将成为网点获客、活客主要
渠道。场景搭建要创新“板块协同”机制,以部门、条线紧密结合的模式凝聚合力,前
台业务部门根据“谁受益、谁牵头”原则,认领细分场景,牵头负责场景梳理和发布目
标客户清单,制定营销方案,指导及服务网点开展营销。
(2)打造“网点+商户”商圈。各网点以营销场景为平台,梳理网点周边“场景商
户”目标清单,积极开展合作,以 POS、综合收银台、聚合扫码、专业市场、快 e 付、
惠农 e 付等产品为抓手,加快构建全方位支付场景,用消费场景推动商户活动,用商户
活动吸引更多客户,建立“网点+商户”的智能商圈,带动客户及业务捆绑营销,实现,
银行、商户及客户的互相合作与引流。2019 年每个核心网点年内拓展商户不低于 20 户,
骨干网点拓展商户不低于 15 户,配备客户经理的轻型网点拓展不低于 5 户,每个核心
网点、骨干网点打造智慧商圈场景商户 1 户。
(3)加快“自场景”建设。支行业务部门要发挥部门营销指导作用,在网点内部,
根据客群特点以数字货架、扫码体验设备等为载体,增设营销触点场景,将主打产品触
点布设在进门、等候、超柜等区域,打造常规银行产品场景,提高产品触达率和渗透率。
利用缴费平台及缴费属性特点,开通信用卡缴费功能,开展缴费优惠活动,打造缴费场
景。根据周边商户分布,寻求优惠合作商户,利用立减、优惠券等活动建设日常消费场
景。
4.3.3 建立综合化金融服务体系
(1)加强服务平台的集合和营销作用。坚定不移实施“移动优先”战略,不断优
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化智能掌银的平台集合和平台营销作用,丰富财务管理产品及创新,升级消费产品,优
化交互体验,打造农银智投、农银智融等智能产品。抓牢厅堂,外拓营销常态化,加强
企业金融服务平台客户渗透,加快产品研发和升级,加大线上产品覆盖。
(2)强化开放银行输出。以Ⅱ、Ⅲ类电子账户和“快 e 付”等服务为基础,紧盯
旅游、停车场服务商、大型互联网公司、地产公司、物业园区等目标客户,在其 APP、
小程序、公众号、服务号中嵌入 II、III 类账户,结合购票支付、线上消费贷款、协议
代扣等需求,实现账基支付,提升开放服务获客活客能力。
(3)加强产品销售和渠道融合。一是加快数字货架等项目落地,实现金融产品线
上展示线下购买,实现金融产品可视、可听、可互动、可测算、可购买功能。以线上线
下结合的营销模式提升客户体验,提高网点各类产品营销成功率,实现网点及金融产品
与周边商圈的渠道融合。对公业务部门要充分结合网点生态圈建设成果,不断填充丰富。
二是不断扩展服务范围与服务能力,将自助服务渠道、柜面签约代扣联动到掌银,依托
农银“快 e 付”、综合收银台、优惠中心等产品,发挥商城的导流作用,引导商户线上
线下共享。同时,大力推广柜面业务掌银扫码缴费及新型设备扫码存取款功能。
(4)强化客户服务的融合。利用“移动营销宝”实现移动化服务方式,运用移动
管户功能和线上扫码交友功能,实现闭环营销,提高在线服务水平。移动营销宝客户经
理每日在线率实现 100%,利用“金融小店”,实现营销人员全部开店,突破管户限制,
发挥广传播、面向宽的优势,加快线上营销推广和普及,达到线上线下营销有机结合。
逐步将移动营销宝和金融小额的销售作为计价考核量化的依据。上线总行移动营销 Pad,
整合离行设备,支撑营销人员在行、离行、线上等各类场景中开展移动营销和客户服务。
(5)充实营销队伍,增强营销能力。运营转型释放出人员全部充实到网点对公业
务营销服务岗位,确保转型后网点客户经理、大堂经理数量明显提升,营销人员占比明
显提升。同时,优化网点营销模式,一是加大厅堂内营销力度,利用智能营销工具、识
读工具等,强化对客户精准识别和精准营销;二是加大外拓营销力度。加强公私联动,
建立“分行-公司部-网点”三层项目库,实行项目负责制,深入开展“六走进”(走进
社区、走进市场、走进楼盘、走进学校、走进企业、走进机关)。
(6)加强技能培训,夯实履职基础。一是各行要组织转岗人员按规定参加总行客
户经理岗位资格考试,确因工作需要安排上岗的,需参加并通过市分行组织的岗位资格
考试,上岗后应通过最近一次总行岗位资格考试,保证人员基本履职能力。二是组织培
训班,开展对转岗人员岗位能力提升培训,着力培养素质全面、营销服务到位、适应转
型发展的员工队伍。
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(7)建立营销联动机制。以互动体验屏等为载体,建立远程交互营销支持系统,
实现客户现场需求与后台业务专家的实时沟通与交流,打通前中后台,发挥分支行营销
支持作用。各业务部门要建立业务精、素质高、能力强的专家团队,做好远程交互的智
力支持,充分发挥各营销系统的智能支撑作用。农行 H 分行应强化系统联动、公私联动、
行司联动、区域联动、境内外联动等,合力促进对公业务经营专项。农行 H 分行在代发
工资、ETC 等业务上取得了初步成效,但常态化、制度化的联动机制还未有效建立,新
兴业务拓展迫在眉睫。
一是继续践行“以客户为中心”的综合服务理念,调动联动营销团队积极性,尤其
要做好营销成功后的跟踪维护工作,确保客户能“请进来、坐得住、服务好”,把联动
营销打造成促进转型的强有力工具。
二是整合行内资源,加强金融系统合力营销、公司部门与零售部门之间的联合营销、
银行与公司之间的联动、农行 H 分行所在区域与其他城市的联合营销和跨境联合营销等。
转变公司部门以单打独斗、关系营销、激励驱动为主的个人营销模式,加快向客户经理、
产品经理和风险经理平行作业的团队作业模式转型,切实做好对客户的深度挖掘,努力
为客户提供全方位服务方案。
4.4 风险控制模式转型
近年来,农行 H 分行重视贷中,忽视贷前风险揭示和贷后跟踪管理的传统风险管
理理念依旧没有转变,因此应实现以事后监督为主向以风控长效机制为主的风控模式转
变。
4.4.1 构建转型全面风险防控体系
结合转型业务模式变化、制度流程变化等,建立健全风险防控体系。
(1)全面深入落实 60 项运营案防重点工作任务,狠抓运营风险“强管理”。
(2)认真落实反洗钱、客户尽职调查等重要业务及关键管控环节的案防风控。
(3)针对监管部门对结算账户及国库业务监管重点,建立账户、国库业务智能管
控系统,实现对国库异常业务集中监测和单位账户管理水平提升。
(4)严把商圈和商户准入关,制定商圈和商户活动流程及管理办法。
(5)全面落实扎口管理。一是针对业务和流程变化,认真落实运营扎口管理,严
把业务、产品和系统运营准入关口;二是全面完善柜面作业规则,及时制定及修订操作
规则、作业制度等,确保制度先行、风险可控;三是及时转化和落地转型过程中总行各
类管理办法,关注执行过程,及时查漏补缺,优化完善,为转型提供有效的制度保障。
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4.4.2 提高监管团队的风险监管水平
随着监管要求不断提高,监管任务不断加大,急需强化农行 H 分行现有监管队伍责
任。首先,监管人员与业务处理人员特别是营销人员要分离,加强监管培训,提高监管
人员业务水平,适应未来转型风险防控要求。其次,要提高前台部门贷款质量考核权重,
做实贷前、贷中、贷后管理和风险监测责任。第三,确立风险第一责任人为管理层,实
施终身认责制度,促使管理者亲自牵头和参与风险的防控过程和清收处置工作。
继续加强事前风险监管,农行 H 分行不能仅仅加强事后的风险监管,如事后凭证审
核、事后风险预警机制的建立、审计模块不断完善等,针对目前监管情况是事前、事中
监管相对偏弱,因此为及时制止违规操作,防范风险要继续加大事前监督力度。
加大科技监控的投放,提高监管效率。随着业务办理半径不断加大、业务处理手段
多样,业务边界不断打破,传统人盯人等现场监督模式不能适应风控现状,农行 H 分行
要加大监控科技手段投入,切实推进信贷业务集中审查审批和放款审核两大中心建设,
及时识别风险业务,强化业务办理事前控制,建立完善监控模块,及时发现新渠道、新
支付等新业务办理中风险点,及时发现并排除隐患。
4.4.3 加大风险考核力度
农行 H 分行仍然以业务指标衡量客户经理绩效,会使客户经理过分关注考核期业务
规模,不惜成本投入营销资源,忽视了潜在的业务风险和相关成本,偏离了以效益为核
心的银行总体目标[22]。根据以上分析,客户经理的绩效考核过程中,应当尽量避免人为
主观因素的干扰,综合考虑风险、成本、业务利润等因素,公开公平地进行,这样才能
调动客户经理的积极性,激励其拓展市场的潜能。因此,在客户经理绩效考核中,农行
H 分行应该在原来的指标体系的基础上优化,即以风险调整后的利润来衡量客户经理的
绩效。
根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标,在客户经理的考核中加入了风险
成本,有利于客户经理在选择客户、拓展业务活动时关注风险问题,主动回避高风险客
户,在发放贷款时不仅追求直接业务收入,还要同时核算信用风险以及相应的成本,等
于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制。
另外,在加入风险考核后应遵循三原则,一是“专项激励”原则。农行 H 分行拨备
专项费用用于本季度未出现风险问题的奖励,按季度兑现。二是“特别奖励”原则。为
了鼓励客户经理个性潜力的充分发挥,对业务专项特长、风险防控突出、业务创新合理
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哈尔滨工程大学工商管理硕士(MBA)学位论文
化建议得力的客户经理在考核期内给予特别奖励。三是“公开公正”原则。,对重要客
户经理核定较高的利润指标,对普通客户经理核定较低的利润指标,使二者基本上站在
同一起跑线上,对二者的增量部分进行大力度奖励。考核结果按期通报全行,保证考核
工作的透明度。
三是加大清收处置考核力度。农行 H 分行要把自主清收放在首要位置,综合运用贷
款重组、单户转让等手段,加大诉讼清收和执行力度,挖掘处置潜力;抓住有利政策,
积极推动行司联动批量转让工作;对已核销资产,要开展专项清收行动,加大追偿力度。
4.5 盈利模式转型
农行 H 分行的盈利模式亟需转变,应从以抓存贷款为主向抓客户金融总量的盈利模
式转型,提高中间业务收入、加强成本管理,拓展特色业务来扩大盈利范围。
4.5.1 提高中间业务收入
中间业务相对传统的息差而言资本占用更少,逐渐成为商业银行发力的重点之一。
农行 H 分行应提高中间业务发展水平,拓展非利息业务的经营比例,将未来的盈利重点
定位在非利息收入的利润增长上。
(1)高度重视中间业务发展。坚持“市场导向、机制先行、分类施策、增收提质”
的原则,坚守合规经营风险底线,将中间业务经营模式和转型重心高度统一到推动高质
量发展坐标系中,合面梳理制度流程,加大产品创新、风险准入、授信授权及激励约束
等顶层设计研究和改革,即要夯实巩固传统竞争优势,又要对接新经济新动能,大力拓
展适应新需求新业务的转型支柱业务、补齐短板、举全行之力推动中间业务同业可比、
份额提升。
(2)制订中间业务收入发展目标为确保收入水平不发生下降,各项中间收入水平
保持稳步增长,细化目标为对公理财业务中间业务收入市场份额努力提升 1.5 个百分点。
投资银行业务年内中间业务收入市场份额提升 1.5 个百分点。公司业务条线年内中间业
务收入市场份额提升 1.2 个百分点以上。制定中间业务发展措施,出台科学合理的激励
考核政策,营造中间业务发展比、学、赶、帮的良好工作氛围。
(3)拓展差异化营销渠道。第一是从政府项目、投资银行、综合性资金筹措和其
他项目开始,积极把价值集中在财富管理上,推进相关业务。第二,提高国际业务的贡
献。深化国内外综合运营,促进跨境贸易从产品导向和市场机制的飞跃发展,掌握市场,
扩大和整合国际商务,为通过产品推进中收和跨境业务发展而不断努力。第三,改进项
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目成本咨询业务对中收的贡献。将重点放在政府投资项目的审计工作上。第四,提高传
统产品对中间收入的贡献。传统产品,积极开展市场 CTS、现金管理、金融理财产品、
电子银行等企业的改进,扩大公共渠道的整体收益来源。
(4)加快产品创新。一是加快客户需求调研速度。农行 H 分行应着重调研对公业
务客户在支付结算上的需求,线上贷款、线上结售汇、线上代发工资等业务也是需要调
研的对象,主要考虑在现有业务支撑的基础上,对公客户还有什么地方需要银行来改进,
这些都是管理层需要考虑的问题,提前调研充分,并给与有效的解决措施,势必会提前
抢占市场,分享第一杯羹。二是加快对公手机银行业务的研发。个人手机银行的应用推
广已经历了近 10 个年头,各大银行 APP 花样白出,仍抵不过支付宝、微信两大业余运
营商。农行 H 分行的对公业务掌上银行 APP 竟然还不能支持对公业务转账,对客户来说,
手机转账的便捷度高于网上银行,要考虑在支付宝、微信推出企业板块之后,银行是否
还能占据对公业务垄断地位。另外,还要对比同行,研究同行对公业务中间业务产品。
(5)促进资产管理产品转型。一是在新的监管政策下,紧紧围绕总行经营策略加
快资管业务转型,做好推进净值化产品宣传和投资者引导工作,根据总行产品发行节奏,
积极做好保本理财的压降对接、各类非保本净值型产品营销和客户引导工作,确保客户
资金不流失。二是积极探索非标转标、新型融资模式等业务领域,加强辖内客户的挖潜
工作,以国企改革、上市公司兼并重组等业务需求为契机,重点支持大型国有企业开展
债转股及降杠杆产业基金投资及理财融资业务,实现理财投资规模和收入双提升。
(6)提升投资银行综合服务能力。做好顾问产品体系的升级改造,进一步提升业
务操作合合规性和专业水平。全行上下联动,加大银团贷款、并购重组、资产证券业务
的推广力度,同时做好投行创新产品推广和应用。
(7)深耕交易银行业务发展。一是扩户提质,做实交易银行客户基础。从源头抢
挖账户,落实分层营销机制;推广“单位开户在线预填系统”网页版和掌银版;从他行
重点抢挖“双百”客户、金融生态图谱客户、以及他行结算较大的优质对公客户。二是
努力提质增效,做大结算量。深入落实管户责任制,紧盯客户资金流衙结算流,积极营
销上下游客户,营销结算产品绑定客户,实现资金体内循环。三是加强结算套餐营销。
对现有结算套餐进行优化和设计,积极营销 18 版结算套餐,增加结算收入。四是加强
单位结算卡营销。对新开的单位结算卡客户开始收取开卡工本费和服务年费。
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4.5.2 加强成本管控能力
(1)构建产品定价体系。加快定价管理机制,有利于新产品的开发,提升对公业
务盈利水平。首先要进行同行业产品定价调研,了解产品定位、客户可以接受的定价范
围,通过对比合理提出吸引客户的定价水平,以完善农行 H 分行自身产品定价结构。其
次,通过对成本的合理控制,制定利润最优化的产品定价,提升对公业务总体盈利能力。
(2)提高科学定价水平。转变传统方式通过决策者“拍脑门”式定价方式,通过
大数据分析进行科学定价,合理提出定价空间,根据市场变动可适当调整定价水平。
(3)差异化定价。根据客户价值和风险等级,进行差异化定价。明确差异化定价
的授权权限,减少复杂的审批的流程。对比其他商业银行定价水平,下放免费权限,降
低营销成本。
(4)构建授权管理机制。基于新的风控模式转型,农行 H 分行应构建授权管理机
制,明确风险责任和风险管理权限。一方面,通过分级授权模式可以有效的防控高风险
业务,提高客户经理风险识别能力,实现对公业务健康长效发展;另一方面,授权管理
机制的建立让风险责任一对一,可追溯强,责任终身负责,这样可以约束客户经理更加
理性的拓展业务。
4.5.3 加快农行 H 分行特色业务的发展
农行 H 分行可利用市分行推出对公结算套餐优惠政策的有力契机,利用优惠价格做
好新客户的营销与存量客户单位结算卡、对公回单柜产品的推广收费工作,扩大业务收
入来源;把握自贸区建设机遇,聚焦贸易融资、海外直贷、内保跨境融资等业务,强化
信用证、保函、保理等产品的创新运用,积极拓展合作平台,增强产品创新设计能力,
加快培育出新的盈利增长点。
(1)“微捷贷”是以小微企业及企业主的金融资产、房贷等数据为依据,为满足
小微企业生产经营过程中真实合法的流动资金需求,通过网上银行、手机银行等电子渠
道,为客户提供可循环使用、纯信用方式的全线上小微企业融资产品[23]。
(2)“纳税 e 贷”运用企业税务数据,依托农行 H 分行强大的科技支撑,为企业
提供资金支持,产品全流程在线自助办理[24]。只要企业满足经营 2 年以上、纳税信用等
级 B 级以上、近 12 个月纳税总额在 1 万元以上、近两年无税务失信情况,无需提供任
何抵质押担保,仅需授权农行 H 分行使用企业税务数据,便可申请办理贷款。产品依托
多维税务数据,为客户精准画像,企业可通过网银、掌银随时随地申请使用贷款,实现
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“税务增信、秒审秒批”,贷款额度一次核定、循环使用,企业可根据经营所需随时提
款、还款,最大程度节省融资成本。“微捷贷”用户还可实现现有贷款额度的进一步提
升,满足更大的资金需求。
4.6 本章小结
本章研究了中国农业银行 H 行对公业务转型的策略体系,包括对公业务转型策略制
定的主要思路、原则和目标,并从目标客户转型、经营模式转型、风控模式转型和盈利
模式转型四方面进行了转型方案设计。
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第 5 章 中国农业银行 H 分行对公业务转型策略实施的保
障措施
5.1 加强组织结构建设
5.1.1 加强对公业务组织机构建设
(1)加强队伍建设,构建长效、稳固的对公客户经理培养体系,自上而下开展培
养项目。将一体化转型作为分行“一把手”工程,成立领导小组,由行长任组长、分管
对公副行长任副组长,成员包括公司业务部、国际业务部、各网点主要负责人及业务骨
干。转型领导小组定期召开例会,按照转型作战图,督导转型进度,解决转型出现问题。
领导小组下设一体化转型办公室,统筹协调推进转型各项工作。转型作战图如表 5.1 所
示。
表 5.1 转型作战图
序 项目 主要内容 执行 牵头 协办 完成
号 姓名 层级 部门 部门 时限
1 各 前 各 前 2021
扩 两 稳步实施扩户提质发展规划,采用定期督导通报方 公 司
 台 部 台 部
户 强 式,结合“扩户提质”专项考核激励办法,全面推 金 融
 门 网 门 网
基础 进各网点扩户提质工作向前发展。 部
点 点
2 各 前 各 前 2021
扩 商 公司部、国际部将继续落实客户经理包点制度,加 公 司
 台 部 台 部
圈 拓 快对公、普惠、等业务在网点的下沉,力争打造至 金 融
 门 网 门 网
场景 少一个对公条线特色业务标杆网点。 部
点 点
3 加 快 各 网 各 网 2021
公司部、国际部将继续落实客户经理包点制度,加 公 司 特 色 点 点
快对公、普惠、等业务在网点的下沉,力争打造至 金 融 网 点
少一个对公条线特色业务标杆网点。 部 建设
4 明 确 指导各网点全面摸排客户及项目资源,制作对公客 各 前 公 司 各 前 2021
分 户全景图,通过图谱锁定优质对公客户,同时密切 台 部 金 融 台 部
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类 , 与各级政府编办联系沟通,加强对机构类客户渗 门 网 部 门 网
绘 制 透。由公司部主动牵头协助营销机构类客户及重点 点 点
图谱 客户,同时加强上下联动,开展分层营销。
(2)明确分工职责,加强配合协作。各对公业务部门负责做好一体化转型新模式
下营销体系建设和人员营销能力提升;科技与产品管理部门主要负责 IT 支持,配合前
台部门及运营管理部进行项目开发、系统优化整合、功能本地化开发;运营管理部做好
业务流程智能化推进及服务水平提升,转型评价监测等;其他相关部门要通力配合,做
好科技、人力、费用、制度等支持保障工作。根据以上分工,列明转型工作责任清单,
确保转型措施可执行、可操作,转型工作事事有人管、件件有着落,将各项转型工作落
到实处,提高转型成效。
(3)坚持以人为本,实事求是设计岗位、安排人员,合理配置对公业务人员力量,
打通员工成长通道。结合“职业+业务”双导师制,一对一明确发展路径,同时以打造
客户经理导师制度为抓手,以点带面,迅速提高客户经理整体素质。转岗员工要注重换
位思考,积极引导沟通,科学安排岗位,避免人力浪费,实现人员和岗位平稳过度,凝
聚转型合力。另一方面成立外拓营销团队,打造专业产品经理队伍,全面挖掘团队潜力,
制定详尽的人员管理制度,规范业务流程,减轻客户经理一岗多责的岗位压力,为良好
的营销创造更有力的条件。
(4)加强对公业务学习总结常态化。对公业务部门每周在晨会、夕会或者全体会
议中组织学习营销话术、交流营销经验、讨论营销亮点、通报对公业务发展情况;网点
每周召集副主任、客户经理、对公柜员就对公客户工作进行专题研究讨论并形成书面记
录;每月报告《网点对公业务发展客户工作小结》。
(5)优化转型评价验收。制定《对公业务转型监测评价方案》,从转型成本、转
型过程、转型成果等方面,建立涵盖客户、产品、场景、流量、营销、服务及点均人均
效益等多维度考核评价指标体系,从公司业务部和网点两个维度按季评价转型效果,提
高转型考核的靶向性,将转型成效落到实处。
5.1.2 加快特色对公网点建设
农行 H 分行公司部、国际部将继续落实客户经理包点制度,定期下网点帮助推进各
项对公业务发展,必要时提供业务指导与帮助,引导网点充分与周边社区、商圈等金融
生态相融合,加快对公、普惠、等业务在网点的下沉,对各网点进行对公业务转型标准
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化导入,通过导入使网点对公业务得到进一步的梳理,让对公业务成为网点的核心特色,
为对公业务总体转型保驾护航。2-3 年内力争打造至少一个对公条线特色业务标杆网点,
在全行树立一批牌子亮、业务专的特色网点,增强网点针对性、差异化获客引流能力。
(1)人员配备到位。组建网点对公转型工作领导小组,由农行 H 分行行长任组长,
分管对公业务副行长、公司业务部负责人和网点负责人具体落实推进,从公司业务部和
网点各挑选两名年轻员工作为联络员,全程参与转型工作,搜集整理推进情况,及时发
现问题、提炼亮点、定期总结。网点新配备一名具有信贷资格的副职,专门负责对公业
务营销、办理;配备具备信贷资格的对公客户经理 1 人,对公柜员 1 人,大堂经理 1 人。
人员职责明确,素质过硬。
(2)增加网点对公业务元素。转型网点通过装修增加对公专用电子设备、对公营
销服务区、对公产品宣传区等对公业务元素,细化布局功能,优化网点物理环境,从细
节处提升客户对公业务感知。
(3)对公业务标准化转型导入 7 大模块项目设计。市场细分:建立新客户营销落
实到人和存量客户分层维护机制;分类营销:针对不同类群目标客户,制定差异化营销
策略,提高营销效能;渠道配置:根据现有人员岗位配置、网点业务量、客流量、岗位
工作饱和量等调整出专职营销岗及综合营销岗,确立网点负责人、法人客户经理及对公
专职营销岗对公业务营销重心,包括存量客户经营维护提升、新客户拓展及转介、授信
潜力客户营销推荐;岗位职责:通过对网点负责人、运营主管、大堂主任、大堂经理、
综合柜员等岗位每日工作流程梳理,确定各岗位弹性营销工时;营销流程:首先制定包
户包效流程,采用认领与分配相结合的原则。第一步,每位员工依据“熟客原则”进行
客户认领,认领顺序依次为网点负责人、客户经理、大堂主任、主管、低柜、高柜、后
台;第二步,根据账户日均存款余额由网点负责人进行指派分配;第三步,将封皮、目
录、客户基础信息表、客户跟进记录表、周报表等打印装订成册;第四步,初步建立管
户关系,全员营销。其次进行每日一产品的学习:晨会中加入对公产品学习流程,并制
定产品学习排班计划;绩效考核:结合分行考核思路与网点实际情况,完善网点内部绩
效考核体系,加入过程指标和业绩指标;支持管理:分支行定期对导入网点进行督导巡
检、产品培训、客户拓展例会召开、后台支持等,协助网点转型顺利实施。
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5.2 加强人才队伍建设
5.2.1 加强转型人员培训
为提升客户经理营销能力,农行 H 分行可以制定进阶式客户经理培训计划,举办各
层级、各岗位客户经理培训,着力打造“通才+专才”,以适应对公业务转型要求,培
训期间要对客户经理安排常态化营销任务,持续监测、定期通报、随时帮扶,提高精细
化管理水平,促进营销能力提升。另外,还要构建长效的客户经理培养体系,不间断组
织形式多样的培训,将最新的知识传授给更多的客户经理,促进客户经理与时俱进的成
长,适应新形势下不断变化的市场需求。转型转岗培训情况统计表如表 5.2 所示。
表 5.2 20xx 年员工转型转岗培训情况统计表
填报单位: 月 日
培训类型 分行直接举办 网点直接举办 合计
小计 班期 人次 人•天 班期 人次 人•天 班期 人次 人•天
网点负责人
内勤行长
大堂经理
转型 个人客户经
培训 理
对公客户经

柜面经理
(未转岗)
转岗 柜面经理
培训 (拟转岗)
5.2.2 优化考评机制
(1)优化绩效考核管理。出台长效考核办法。重点奖励重大资产项目、存款客户、
国际业务客户、普惠客户、中收贡献大客户的营销人员。奖励方案采取奖金加奖分的双
重奖励标准,直接兑现到个人,同时还对其所在部门给予综合绩效加分奖励。针对对公
客户经理总体绩效收入尤其是计价偏少,风险承担压力较重的现状,加大考核奖励力度,
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以此激励对公客户经理主动参与支行联合营销、团队营销。制定考核指标,考虑到对公
业务的长期发展,应考虑短期指标和长期指标两方面。目前的考核指标以单位为主,无
法突出个人贡献,因此制定合理的奖励机制,因此指标应考核到个人,每一个考核单元
进行客户经理排名。整合营销资源,对重点项目拨款转向营销费用,减轻客户经理营销
压力。
(2)优化绩效考核数据管理。整合现有业绩统计、绩效考核数据体系,加快研发
统一绩效考核数据管理系统,提高对于业绩管理、业绩统计、绩效管理的数据支撑,减
轻绩效管理过程中业绩手工统计、数据分散管理的局面,实现业绩自动匹配和多级分层。
5.2.3 制定激励方案
以场景金融为切入点,以跨岗位、跨条线的青年突击队为载体,以“方案设计+创意
展示”为主要形式,开展场景金融创新竞赛。引导和激励广大青年学习场景金融知识,
深挖目标客户需求,创新金融服务方案,培养一支思路新、业务精、能力强的青年骨干
队伍,形成一批创意好、有价值、可推广的场景金融创新成果,为推进转型积蓄青年力
量、贡献青年智慧。
(1)竞赛内容设计。包括方案设计和创意展示两个部分。方案设计:聚焦政务民
生、消费零售、产业链三大类场景,深入挖掘客户需求,针对目标场景和客户需求设计
金融产品和服务,制定营销推广策略,形成一个全流程的场景金融综合服务方案,方案
设计过程中如有疑问可向网络金融部等专业部室充分沟通。方案内容包括需求分析、产
品设计、推广策略、成本风控评估等。其中,产品设计可以是新产品/服务,或对现有
产品进行包装组合和业务流程再造。创意展示:参赛队以情景剧表演或方案陈述等多种
形式,对方案的核心内容进行直观、详细、生动的展现。
(2)高度重视,加强领导。各部门要明确分工,紧密配合,共同负责活动策划、
组织实施等相关工作。工会、团委重点做好组织发动和推优评先工作;网络金融部重点
做好大赛方案的制定、组织开展大赛专业评审;其他相关部门协助做好专业评审。
(3)全面动员,务求实效。竞赛的目的是引导和激励广大青年学习场景、思考场
景、融入场景,通过比赛推出一批务实、创新、可用的场景,有效推动场景金融建设。
各单位要按照总分行方案要求,精心组织,广泛发动,层层选拔,推动大赛在各级行全
面开展,既广泛征集创意案例,又积极发掘创新人才,形成以赛促学、以学促用的良好
氛围,确保活动取得实效。
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(4)强化宣传,营造氛围。要拓展宣传渠道,创新方式载体,扩大活动影响,充
分利用网络媒体、微信微博等宣传平台,提升大赛的关注度和参与度。同时,组织广大
青年员工参与总分行场景金融“微课堂”、“微论坛”、“微展示”等线上活动,营造青年广
泛参与、主动创新的良好氛围。
5.3 加强科技系统支撑
在零售业务领域,互联网金融的快速崛起对零售业务造成了极大地冲击,客户离柜
化趋势日益明显,商业银行电子渠道业务己成为金融产品营销主渠道。现阶段,对公业
务的互联网金融方向刚刚起步,农行 H 分行应充分发挥自身优势快速做出应对,并以优
秀案例指导全行业的对公互联网金融发展。
5.3.1 建立线上精准营销体系
加快对公存款线上精准营销体系构建,实现包括存款产品到期提醒、存款同比下降
客户拓展、高流量低存量客户拓展、同名账户流出追踪等 4 类事件的线上抓取。
(1)存款产品到期提醒事件。以公司客户尚未到期的对公存款产品为分析对象,
对公存款产品到期日前 7 天,向客户管户经理 CMM 系统发送提示信息,提醒管户经理所
管理客户存在对公存款产品即将到期,需要提前对接客户到期资金,预防存款资金流失。
本模型对公存款产品包括普通单位定期存款、对公结构性存款、对公大额存单等 3 类。
(2)存款同比下降客户拓展事件。以对公客户(不含同业客户)人民币单位结算
账户中的对公存款余额为分析对象,以月为周期,挖掘上月对公存款日均余额较去年同
月对公存款日均余额下降值达到人民币 500 万元及以上的对公客户,作为对公存款重点
营销对象。由于目标客户对公存款某月日均余额较去年同月下降较多,可判断为有存款
营销潜力的客户。系统每月第一日向管户经理 CMM 系统推送上个月目标客户的商机信息,
为管户经理提供营销指导。
(3)高流量低存量客户拓展事件。以对公客户(不含同业客户)开立的人民币单
位结算结算账户上的资金流数据为分析对象,以月为周期,挖掘上个月对公存款日均余
额与对公存款日均流量比值小于 5%的客户,作为对公存款重点营销对象。该类目标客户
存款流量远大于存款留存,可判定为有较大存款营销潜力的客户。系统每月第一天向客
户的管户经理 CMM 系统推送上个月目标客户的商机信息,管户经理可据此重点营销客户。
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(4)同名账户流出追踪事件。以对公客户(不含同业客户)的跨行资金流数据为
分析对象,挖掘流出至他行账户资金≥人民币 500 万元的客户,特别是流出至他行同名
账户的客户(流入客户在他行的账户),作为对公存款的重点营销对象。
5.3.2 增强金融大数据应用能力
(1)以客户营销为切入点,利用好大数据分析能力,锁定目标客户,就客户需求
针对性进行信息推送,实现精准营销和源头获客的垄断优势;
(2)利用大数据进行对公业务线上咨询和案例推广工作。数据传播比传统的媒介
传播速度快好几百倍,因此农行 H 分行可利用传播速度快这一优势加快业务宣传,扩大
宣传范围。
(3)对接税务、工商、人行等部门,通过大数据交互功能,进行客户一站式服务,
提升农行 H 分行的核心业务竞争力,达到提升客户满意度的结果。
5.4 本章小结
在本章对农行 H 分行对公业务转型方案实施的保障措施进行了阐述,具体从加强组
织结构建设、加强人才队伍建设和加强科技系统支撑三个方面进行论述。
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结论
本文通过介绍农行 H 分行对公业务在业务发展和业务管理方面的发展现状,简要的
分析了农行 H 分行对公业务目标客户定位过于集中、产品竞争力不足、风控管理待加强、
利润增长缓慢等问题,并阐述问题成因,从宏观经济环境分析、竞争环境分析和 SWOT
分析转型的必要性,通过绘制矩阵图提出对公转型策略。从四个角度探讨中国农业银行
农行 H 分行对公业务转型策略:
1、通过目标客户转型策略的实施,为农行 H 分行客户结构调整做出贡献。大力拓
展机构类客户营销,可以完善客户结构,降低存款流失风险;对客户进行分层管理,方
便客户与银行对接,通过一对一服务,加强客户粘性,有助于深层次进行客户资源挖掘;
通过获客活客渠道的建立,客户生态圈的绘制,将零售业务与对公业务巧妙的联合在一
起,提升了业务交叉销售率,为今后发展业务联合营销奠定了基础。
2、本文提出了树立以客户为中心的服务理念、促进场景营销、建立综合化服务体
系等经营模式转型策略,策略的实施能够帮助农行 H 分行更好的满足客户多元化的需求,
提升服务水平,建立对公业务核心竞争产品。
3、新业态、新产品被创新出来离不开全面风险管理的跟进,因此进行风险模式转
型,是对公业务转型策略里不可舍弃的一条。通过风控模式转型能够判断产品的适应性,
检验创新是否可行的必经之路。
4、盈利模式转型是基于如何提升对公业务利润水平,在存贷利差收入不尽如意的
现状,大力发展中间业务、加强成本管控和发展具有农行 H 分行特色的业务,可以提高
营业收入,增强对公业务发展的实力。
为保障转型策略的顺利实施,本文提出三种保障措施:一是加强组织结构建设。重
点是对业务组织机构建设和特色对公网点建设的构建,为对公业务发展进行合理的组织
分配。二是加强人才队伍建设。通过转型人员培训、优化考评机制、制定激励方案等方
法提高对公业务管理人员的决策能力和对公业务营销人员的综合素质。三是加强科技系
统支撑。建立线上精准营销体系、增强金融大数据应用能力,以此保障对公业务发展能
够顺应新形势,长效稳定的发展。
论文在撰写过程中还存在着所选文献资料有限、理论方面不够系统成熟、制定方案
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还未能够付诸于实践等不足,因此论文下一步的研究工作,就是通过实践检验策略的可
行性,时刻关注对公业务发展进程,搜集资料、进行调研,力争将此项研究做深做实。
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