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跨国并购对均胜电子企业 核心能力影响的研究

时间:2022-05-17来源:EMBA论文

随着中国汽车行业近年来迅猛发展,我国汽车电子的产业规模越来越大,但是 “大而不强”依然是我国汽车零配件企业的显著特征。国外汽车电子巨头,凭借着 技术和市场壁垒,垄断着高端汽车电子市场,攫取了利润大头。这种状况的根本原 因是我国企业普遍缺乏企业核心能力,没有自主科研技术、过硬的品牌和优质的客 户渠道,只能在国内低端市场竞争。当前国内人口红利逐渐消失,工价的上涨和产 品单价的下降,使原本就偏低的毛利率进一步下降,我国汽车电子企业面临巨大的 生存危机。在这样的背景下,均胜电子却通过系列并购和整合,成功走出一条有“均 胜特色”的道路。公司在短短七年时间内达成技术转型升级、产业国际化和资本平 台等突破,从国内汽车功能件供应商到集高端汽车电子和汽车安全领域世界领先的 全球化跨国企业的跨越。 本文采取理论分析和实证分析结合的研究方法,以均胜电子跨国并购德国普瑞、 美国 KSS 和日本高田两个案例为切入点,分析均胜电子并购成功原因和跨国并购对 企业核心能力的影响,以期为我国企业转型升级提供一种途径和思考。 首先,说明了选题的背景和意义、研究的内容和方法;并以跨国并购与企业核 心能力理论为基础,明确了相关概念并搭建跨国并购对企业核心能力影响分析框架。 然后介绍了我国汽车电子行业背景,对比国外两家汽车电子巨头博世和大陆成长路 径,分析其核心能力的获取途径;在此基础上,介绍了均胜电子的概况、并购历程 以及其内生和外延并重的战略选择。 其次,着重分析两个跨国并购案例,分别从“买得对”和“用得好”两个方面 说明如何获取企业核心能力。“买得对”从跨国并购动因、目标和时机选择进行分 析,认为均胜电子的跨国并购购得了企业核心竞争能力,如技术、市场、品牌等资 源,且目标规模合适,时机得当;“用得好”介绍了战略、组织结构与人力资源、 经营管理和企业文化四个方面整合措施,并从经营、财务和管理等财务指标进行协 同效应分析,均胜电子达到了并购目的。 最后,按照跨国并购对企业核心能力影响分析框架,从核心管理、核心技术和 浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文 核心市场三个方向对进行了评价分析。结合不同指标进行横向和纵向对比分析跨国 并购前后企业核心能力的变化,得出均胜电子跨国并购树立以获得企业核心能力为 目标的理念,成功通过跨国并购提升了企业核心能力的结论。 均胜电子通过跨国并购完成转型升级,对我国企业的一些启示:通过跨国并购 提升企业核心能力是其成为全球化跨国企业的一条捷径;跨国并购中要明确企业发 展战略,结合企业自身实际,以行业内优质企业为并购对象,并把握并购时机;跨 国并购后有效整合是企业并购成功的重要保障,同时围绕提升企业核心能力是关键。
均胜电子,跨国并购,企业核心能力
    随着中国汽车行业近年来迅猛发展,我国汽车电子的产业规模越来越大,但是
“大而不强”依然是我国汽车零配件企业的显著特征。国外汽车电子巨头,凭借着
技术和市场壁垒,垄断着高端汽车电子市场,攫取了利润大头。这种状况的根本原
因是我国企业普遍缺乏企业核心能力,没有自主科研技术、过硬的品牌和优质的客
户渠道,只能在国内低端市场竞争。当前国内人口红利逐渐消失,工价的上涨和产
品单价的下降,使原本就偏低的毛利率进一步下降,我国汽车电子企业面临巨大的
生存危机。在这样的背景下,均胜电子却通过系列并购和整合,成功走出一条有“均
胜特色”的道路。公司在短短七年时间内达成技术转型升级、产业国际化和资本平
台等突破,从国内汽车功能件供应商到集高端汽车电子和汽车安全领域世界领先的
全球化跨国企业的跨越。
本文采取理论分析和实证分析结合的研究方法,以均胜电子跨国并购德国普瑞、
美国 KSS 和日本高田两个案例为切入点,分析均胜电子并购成功原因和跨国并购对
企业核心能力的影响,以期为我国企业转型升级提供一种途径和思考。
首先,说明了选题的背景和意义、研究的内容和方法;并以跨国并购与企业核
心能力理论为基础,明确了相关概念并搭建跨国并购对企业核心能力影响分析框架。
然后介绍了我国汽车电子行业背景,对比国外两家汽车电子巨头博世和大陆成长路
径,分析其核心能力的获取途径;在此基础上,介绍了均胜电子的概况、并购历程
以及其内生和外延并重的战略选择。
其次,着重分析两个跨国并购案例,分别从“买得对”和“用得好”两个方面
说明如何获取企业核心能力。“买得对”从跨国并购动因、目标和时机选择进行分
析,认为均胜电子的跨国并购购得了企业核心竞争能力,如技术、市场、品牌等资
源,且目标规模合适,时机得当;“用得好”介绍了战略、组织结构与人力资源、
经营管理和企业文化四个方面整合措施,并从经营、财务和管理等财务指标进行协
同效应分析,均胜电子达到了并购目的。
最后,按照跨国并购对企业核心能力影响分析框架,从核心管理、核心技术和
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核心市场三个方向对进行了评价分析。结合不同指标进行横向和纵向对比分析跨国
并购前后企业核心能力的变化,得出均胜电子跨国并购树立以获得企业核心能力为
目标的理念,成功通过跨国并购提升了企业核心能力的结论。
均胜电子通过跨国并购完成转型升级,对我国企业的一些启示:通过跨国并购
提升企业核心能力是其成为全球化跨国企业的一条捷径;跨国并购中要明确企业发
展战略,结合企业自身实际,以行业内优质企业为并购对象,并把握并购时机;跨
国并购后有效整合是企业并购成功的重要保障,同时围绕提升企业核心能力是关键。
关键词: 均胜电子,跨国并购,企业核心能力
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RESEARCH ON THE INFLUENCE OF CROSS-BORDER M&A ON
THE JOYSON ELECTRONICS’ CORE COMPETENCE OF
CORPORATION
ABSTRACT
With the rapid development of China automotive industry in recent years,
China automotive electronics industry is growing in scale. But “large but not
strong” is still the significant feature of the competitive industries in China.The
foreign automotive electronics giants, with technologies and market barriers,
monopolize the high-end automotive electronics market, grab the majority of the
profits.The fundamental reason for this situation is the lack of core competence of
Chinese enterprises:the lack of core technologies,the well-known brand and
high-quality customer channels, result in competing the domestic low-end market
only.In facing of the rise in the labor costs and the decline of the price , so that the
already low gross margin is further declining. China automotive electronics
enterprises are facing a huge survival crisis.In this context,Joyson Electronics has
successfully found a road with "Joyson Characteristics" through continuous
merger and integration. Focusing on automotive electronics and car safety, the
company has achieved giant leaps in technology transformation and upgrading,
industry internationalization and capital platform breakthrough in just seven
years,spanning from domestic automotive functional parts suppliers to global
multinational enterprises with world leadership in high-end automotive electronics
and car safety.
This paper use the research method which combined theoretical and
empirical analysis, taking two Joyson Electronics M&A cases as the starting point,
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the German Preh, USA KSS and Takada of Japan respective,to analyze the
reasons for the success of Joyson Electronics M&A and the influence of the
cross-border M&A on the core competence of corporation,looking forward to
providing a way and thinking for the transformation and upgrading of enterprises
in China.
First of all, this paper explains the topic’s background and significance,the
content and method of the research. Based on the theory of cross-border M&A
and core competence of corporation, it examines the relevant concepts and builds
the framework of the influence of the cross-border M&A on the core competence
of corporation.Then introduces the background of China's automotive electronics
industry, compares the ways of obtaining core competency between the two
foreign automotive electronics giants, Bosch and the Continental respectively. On
this basis, it introduces the general situation of Joyson Electronics, the process of
M&A and its way of obtaining core competency: focusing equal attention to both
endogenous and extension.
Secondly, this paper focuses on analyzing the two cross-border M&A cases,
explain how to obtain the core competence from two aspects: "right-bought" and
"well-used"."Right-bought" analyses the motivation, target and timing of
cross-border M&A, and knows that Joyson Electronics’ cross-border M&A have
bought the core competence,the resource likes technologies,market and brand
etc. with appropriate target scale and right timing."Well-used" introduce the
integration measures of strategy, organizational structure and human resources,
management and corporate culture,analyze the synergistic effect through the
financial indicators such as operation, finance and management,Joyson
Electronics has achieved the goal of M&A.
Finally, according to the framework of the influence analysis of cross-border
M&A on the core competence of corporation, this paper evaluates from three
directions: core management, core technology and core market respectively. By
comparing and analyzing the changes of core competence before and after
cross-border M&A with different indicators horizontally and vertically. it is
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concluded that Joyson Electronics cross-border M&A establishes the idea of
obtaining core competence of corporation, and succeed to promote its core
competence through cross-border M&A.
Joyson Electronics have achieved the transformation and upgrading through
cross-border M&A, which enlightens Chinese enterprises:enhancing core
competence through cross-border M&A is a shortcut to become a global
multinational enterprise;it is important to clarify the development strategy of
enterprises,basing on the situation of the enterprise, take high-quality enterprises
in the industry as the target of M&A, and grasp the right timing;the effective
integration is the important guarantee of the success of M&A, meanwhile the key
to the success of M&A is to enhance the core competence of enterprises.
KEYWORDS: Joyson Electronics, Cross-border M&A, The Core Competence of
The Corporation
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目 录
第一章 绪论..........................................................................................1
第一节 选题背景与意义..............................................................................................1
一、选题背景.............................................................................................................. 1
二、选题意义.............................................................................................................. 2
第二节 研究内容和方法..............................................................................................3
一、研究内容.............................................................................................................. 3
二、研究方法.............................................................................................................. 6
第三节 本文的创新点..................................................................................................6
第二章 文献综述和理论框架............................................................. 8
第一节 跨国并购理论..................................................................................................8
一、跨国并购相关概念.............................................................................................. 8
二、跨国并购研究...................................................................................................... 9
第二节 企业核心能力理论........................................................................................11
一、企业核心能力相关概念.................................................................................... 11
二、企业核心能力研究............................................................................................12
第三节 跨国并购对企业核心能力影响分析框架....................................................13
一、跨国并购与企业核心能力关系........................................................................13
二、企业核心能力识别评价....................................................................................14
三、跨国并购对企业核心能力影响分析框架........................................................15
第三章 均胜电子获取企业核心能力途径的溯源...........................17
第一节 汽车电子行业发展现状................................................................................17
一、汽车电子行业概述............................................................................................17
二、汽车电子行业发展机遇与挑战........................................................................18
第二节 汽车电子巨头获取企业核心能力的途径....................................................19
一、博世内生式获取企业核心能力........................................................................20
二、大陆外延式获取企业核心能力........................................................................21
三、汽车电子巨头获取企业核心能力途径的分析................................................22
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第三节 均胜电子获取企业核心能力的途径............................................................22
一、均胜电子概况....................................................................................................22
二、均胜电子跨国并购历程....................................................................................23
三、均胜电子获取核心能力的途径........................................................................24
第四节 本章小结........................................................................................................26
第四章 均胜电子获取企业核心能力的跨国并购案例...................27
第一节 均胜电子跨国并购德国普瑞........................................................................27
一、并购德国普瑞过程............................................................................................27
二、并购标的德国普瑞概况....................................................................................28
三、并购动因与时机选择........................................................................................29
四、并购整合措施....................................................................................................30
五、并购协同效应....................................................................................................32
第二节 均胜电子跨国并购美国 KSS 与日本高田.................................................. 36
一、并购美国 KSS 与日本高田过程......................................................................37
二、并购标的美国 KSS 与日本高田概况..............................................................37
三、并购动因与时机选择........................................................................................39
四、并购整合措施....................................................................................................42
五、并购协同效应....................................................................................................46
第三节 本章小结........................................................................................................50
第五章 跨国并购对均胜电子核心能力影响的维度及效应.......... 53
第一节 核心管理能力评价分析................................................................................53
一、战略管理能力,拥有外延发展优势................................................................53
二、组织管理能力,构建全球化企业架构............................................................53
三、人力资源管理,创立国际化管理团队............................................................54
四、全球运营优势,发挥规模经济效应................................................................55
五、企业文化能力,积累跨文化管理经验............................................................58
第二节 核心技术能力评价分析................................................................................59
一、打破技术壁垒,具备技术研发优势................................................................59
二、完成转型升级,拥有先进制造能力................................................................61
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第三节 核心市场能力评价分析................................................................................61
一、获得“高端品牌+优质客户渠道”,开启全球化市场..................................61
二、实施“国际技术+中国市场”方案,拓展国内市场......................................63
三、世界级汽车电子企业,提升高质量客户服务优势........................................64
第六章 结论与启示........................................................................... 65
第一节 结论................................................................................................................65
一、均胜电子通过跨国并购成功提升了企业核心能力........................................65
二、跨国并购要树立以获取企业核心能力为目标的理念....................................66
第二节 启示................................................................................................................67
一、明确企业发展战略,跨国并购以企业发展战略为导向................................67
二、把握跨国并购时机,以行业内优质企业为并购标的....................................67
三、跨国并购后有效整合是并购成功的重要保障................................................68
四、跨国并购围绕提升企业核心能力是关键........................................................68
结束语....................................................................................................69
参考文献................................................................................................70
致 谢......................................................................................................73
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第一章 绪论
第一节 选题背景与意义
一、选题背景
改革开放四十年以来,中国经济高速增长,已成为仅次于美国的世界经济体。
但“大而不强”仍然是中国竞争性产业的明显特点。我国企业大多面向中低端市
场,企业竞争大,利润空间小,对外依赖度高。今年中美贸易战开打,国际贸易
保护主义抬头;导致我国商品竞争力和利润进一步下降。中国企业迫切通过资本
市场推动产业整合与升级,谋求企业生存和发展的战略转型。
在企业发展扩张的过程中,跨国并购成为了企业升级转型的主要方式。“没
有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的”1982 年诺
贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒如此评价美国企业的成长路径。
在全球宏观经济缓慢复苏背景下,部分的海外公司处于发展的低谷,企业战
略收缩期,有退出相关低利润行业或出售子公司资产的意愿。对于中国企业来说,
这是一个难得的拓展海外市场,获得国外的技术、专利、品牌等核心资源的机遇。
图 1-1 2018 全球汽车零部件供应商前十强企业
资料来源:Automobile News
我国汽车零部件企业数量多、规模大,但由于起点晚、基础弱的原因,还是
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无法和国外企业竞争。如图 1-1 所示,欧美日等西方企业巨头占据着全球汽车零
部件供应商前十,凭借着技术和市场壁垒,垄断着高端汽车电子市场,攫取了利
润大头。出现这种状况的根本原因是我国企业普遍缺乏企业核心能力,没有自主
科研技术、过硬的品牌和优质的客户渠道,只能在国内低端市场竞争。随着国内
人口红利逐渐消失,工资上涨和产品单价下降,使原本就偏低的毛利率进一步下
降,我国汽车电子企业面临巨大的生存危机。
面对机遇与挑战,均胜电子通过持续的并购和整合,成功走出一条有“均胜
模式”的道路。公司在短短七年时间内达成技术转型升级、产业国际化和资本平
台等突破,从国内汽车功能件供应商到集高端汽车电子和汽车安全领域世界领先
的全球跨国企业的跨越。
均胜电子作为一家成立仅十四年的年轻公司,通过跨国并购获取和提升了企
业核心能力,在激烈的市场竞争中脱颖而出,创造出竞争优势,实现企业高速发
展。
二、选题意义
(一)理论意义
关于跨国并购的动因,国际直接投资和一般的企业并购理论往往对某一时期
或某一地区的并购现象进行考察分析,并未从单个企业角度探究企业进行跨国并
购实现价值创造的动力。本文通过分析当前企业跨国并购的时代背景,运用企业
核心能力理论,得出企业通过跨国并购提升其核心能力是跨国并购获得价值创造
的动力,并分析了核心能力的识别与评价机制,进而提出企业实施跨国并购应围
绕企业核心能力进行整合,以丰富有关跨国并购的理论研究及其成果。
(二)实际意义
企业跨国并购是实现企业扩展的一种途径,其内在思路是通过并购的方式达
到提升自身竞争优势获得稀缺资源和利用被收购方的营销网络或研发能力等目
的。
当前我国企业正处产业升级的关口,跨国并购的成败关系到企业生存发展。
因此,本人选择这个题目研究,是希望从理论与实践相结合的角度出发,结合宁
波均胜电子并购的实际案例,深入研究并购如何影响核心能力,总结经验,给进
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行企业转型升级的企业管理者以启迪和帮助,为企业跨国并购的实践提供借鉴。
这不仅对于均胜电子自身的发展有现实意义,对于其他跨国并购的中国企业也是
极大的借鉴和启示作用。
第二节 研究内容和方法
一、研究内容
本文以跨国并购与企业核心能力理论为基础,明确了相关概念并搭建跨国并
购对企业核心能力影响分析框架;通过分析均胜电子获取核心能力途径和两个跨
国并购案列,探讨了跨国并购对均胜电子企业核心竞争能力的影响。首先探讨了
汽车电子获取企业核心能力途径,对国外汽车电子巨头内生式和外延式增长进行
比较,分析了均胜电子核心能力获取途径的选择;然后从跨国并购动因、目标确
定、时机选择和并购后整合及效应进行案例分析,最后跨国并购对企业核心能力
影响从核心管理、技术和市场能力三个方向进行了详细阐述,得出相应总论和启
示。
本文主要内容如下:
第一章,绪论:开篇阐明本文研宄的背景与意义,陈述了研究的主要方法、
文章框架思路以及本文的创新点;
第二章,文献综述:梳理了跨国并购与企业核心能力有关的文献资料,明确
了相关概念并搭建跨国并购对企业核心能力影响分析框架;
第三章,均胜电子企业核心能力获得途径:介绍了汽车电子行业发展现状及
趋势分析,对比国外两家电子巨头企业核心能力获得途径,内生式增长得博世和
外延式增长的大陆;在此基础上,介绍了均胜电子的概况、并购历程以及内生和
外延并重的企业核心能力获取途径;
第四章,均胜电子跨国并购案例:介绍了均胜电子两个跨国并购的案例,分
别从“买得对”和“用得好”两个方面说明如何获取企业核心能力。“买得对”
从跨国并购动因、目标和时机选择进行分析;“用得好”介绍了战略、组织结构
与人力资源、经营管理和企业文化四个方面整合措施,并从经营、财务和管理等
财务指标进行协同效应分析;
第五章,跨国并购对均胜电子核心能力影响:从企业核心管理、技术和市场
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三个方面评价,结合不同指标进行横向和纵向对比分析跨国并购前后企业核心能
力的影响;
第六章,结论与启示:本文的研宄结论,以及均胜电子跨国并购对其他企业
核心能力获得的启示。
本文的研究思路如下图 1-2 所示:
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跨国并购对均胜电子企业核心能力影响的研究
绪论
研究背景与意义 研究内容与方法 创新点
文献综述和理论框架
跨国并购 企业核心能力 跨国并购对企业核心
概念、理论研究 概念、理论研究 能力影响分析框架
均胜电子均胜电子企业核心能力获取途径
汽车电子业发展现状 国外汽车电子获取途径 均胜电子获取途径
均胜电子跨国并购案例
德国普瑞案例、美国 KSS 与日本高田案例
并购过程、标的概况 并购动因与时机选择 整合措施和协同效应
跨国并购对均胜电子核心能力影响
核心管理能力分析 核心技术能力分析 核心市场能力分析
结论与启示
图 1-2 研究思路
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二、研究方法
本文研究方法是理论分析与实证分析相结合。在理论分析中,分析了跨国并
购和企业核心能力理论及应用分析;实证研究部分主要采用案例研究的方法。
(一)文献综述法
通过阅读文献、明晰国内外相关研究内容,使用归纳和演绎推理方法,构成
详细的研究思路、分析框架。
文献研究主要来源于学校图书馆、知网、万方等主要中英文数据资料;相关
行业网站,均胜电子官方网站、行业报告、同花顺数据库等;纸质文献,主要来
源于学校图书馆的馆藏图书、期刊和数据库等资源。
(二)案例研究法
通过均胜电子跨国并购德国普瑞、美国 KSS 与日本高田两个案例研究,分
析了并购标的、动因和时机、整合措施及协同效应,跨国并购对企业核心能力的
获取途径和影响进行具体阐述。为跨国并购对企业核心能力影响的研究提供实例
支撑。
(三)对比分析法
在对均胜电子企业核心能力定性分析的基础上,本文对 2011-2018 年均胜
的财务数据进行整理,并对不同指标进行统计,横向和纵向对比分析跨国并购前
后企业核心能力的影响,分析得出结论。
第三节 本文的创新点
本文研究的创新之处在于国内外学者对跨国并购的研究,主要多从并购战
略、动因、协同效应以及绩效等角度进行研究。在跨国并购和企业核心能力的理
论基础上,本文以跨国并购对企业核心能力影响作为为研究切入点,研究跨国并
购的实质、并购对企业核心能力获取的途径和影响。将均胜电子跨国并购案例作
为研究对象,从企业核心能力的视角进行深入探究,目的是把企业核心能力理论
结合到跨国并购研究中。
从现实方面来说,我国汽车零部件企业呈弱、小、散的状态,企业数量超万
家,但是核心竞争力不足,国外巨头占据着关键零部件领域,中国企业急切产业
转型和技术升级。均胜电子通过跨国并购实现企业发展的案例,是一次创新性的
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突破,其成功经验值得我们深入分析探讨。以希望为我国汽车零部件企业转型升
级提供另一种途径和思考,并对我国企业进行跨国并购提升或获取核心能力提供
一定的指导建议。
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第二章 文献综述和理论框架
跨国并购是企业进行扩张的一种途径,但并非如古典经济学家认为简单将两
家企业的生产要素简单组合。跨国并购是要带来价值创造和溢出效应,跨国并购
并不仅是为了增加投入要素,更重要的是提升企业核心能力。
第一节 跨国并购理论
一、跨国并购相关概念
(一)跨国并购含义
并购是指企业兼并(Merger)与收购(Acquisition)的总称,合起来简称为
并购“M&A”。兼并是两家或更多的独立企业,合并在其中一家或新设一家企
业,合并后公司承担原企业的权利和义务;收购是某一企业用现金或其他资产购
买另一家企业的股票或资产,以获取对该企业全部或部分资产的所有权,或控制
权,但该企业的法人地位不变。
跨国并购(Cross-border M&A)是指某一国的企业兼并或收购另一国的当地
企业。
(二)跨国并购动因
跨国并购的动因是指企业实施跨国并购行为的动机和目的。跨国并购行为面
对不一样的对象国和标的,其动因也千差万别。跨国并购是多种动因联合推动、
动态形成的产物。近年来西方学者对跨国并购的动因进行了广泛的研究,概况起
来主要有以下几个方面:
1、目标公司价值低估
2、获取协同效应
3、适应国际环境变迁
4、获取市场势力
5、获取规模经济性
6、传递获取厂商优势
7、获取速度经济性
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(三)跨国并购时机选择与目标确定
企业并购时机的选择,应该基于公司整体的发展战略要求。从宏观经济形势
整体考虑全球经济和分别考虑并购区域经济的情况,如结合中国经济转型及债务
危机带来的跨国并购机会;从资本市场形式,考虑并购的成本与途径,决定时机
的选择;从企业与行业发展周期,结合自身情况寻求并购时机。
并购目标的选择,根据企业自身实际和目标公司的特点,一般遵循以下几个
原则筛选:标的公司符合收购方企业发展战略,有盈利潜质;收购方具备收购和
整合能力;并购双方可融合。
(四)跨国并购后整合
并购后的整合是指并购企业双方战略、管理、人员、资产、文化等企业资源
的科学配置和融合发展,发挥协同效应,同时对过程中出现的风险进行有效管控。
在整合的过程中,建立并购双方的信任是基础,这不仅需要花时间了解对方
的文化,更要走进对方的心里,理解对方的真正需求,否则只会起反作用。跨国
并购中特别要注意企业文化的整合和重视国外工会力量。
二、跨国并购研究
跨国并购理论由国际直接投资理论(FDI)和一般并购理论两部分组成,解
释了跨国并购的动因和效应,
(一)国际直接投资理论(FDI)
1、垄断优势论
斯蒂芬海默(Hymer,1976)指出国内外市场的差异,导致企业的经营成本优
势不同,企业为攫取垄断利润进行国际直接投资。通过分析上市企业进行研究,
证明了垄断优势论。
2、产品生命周期理论
由费农(Vernon,1966)首创,国外直接投资是产品处于成熟或标准化阶段,
因母国垄断优势减弱,公司为追逐利润而采用的相应策略,从事跨国经营。
3、内部化理论
巴克利和卡森(Buckley & Casson,1976)提出通过国外直接投资,形成跨国
企业将交易置于同一公司内部,减少市场交易成本的行为,同时充分利用信息共
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享性,产生更多效益。
4、国际生产折衷理论
由邓宁(Dunning,1988)以上述三理论为基础提出,基于公司自身优势,选
择不同经营策略:对外技术转让基于所有权优势;出口贸易基于所有权和内部化
优势;国外直接投资基于所有权、内部化和区位优势。
以上国际直接投资理论中,垄断优势论仅基于静态分析,未说明垄断优势的
发展;产品生命周期理论采用动态分析,但模式较简单;内部化理论未阐述国际
直接投资产生方向,不适合小企业国际直接投资分析;国际生产折衷理论概括好,
可以实际操作,但不好定义区位优势。
(二)一般并购理论
1、效率理论
该理论认为企业通过并购可获得 1+1>2 的规模效应:
(1) 经营协同,企业经营规模存在最佳经济状态。并购双方整合后达到或接
近该状态,提升总体效益;
(2) 财务协同,按会计处理和税收政策,合并后产生节税效应,或形成投融
资便利,节约相关财务费用。
(3) 管理协同,整合管理优势和经验,节省人力等管理资源,提升管理效率。
2、市场势力理论
通过标的公司,打破行业和市场壁垒,减低进入门槛,达成企业发展目标。
合并后,竞争者减少,能获取市场势力。
3、代理理论
从公司所有权结构的角度,并购双方合并后,调整和优化管理架构,减少管
理层级、代理人和监管等,降低企业经营管理费用。
4、价值低估理论
并购方基于自身判断,认为并购标的经营管理未能充分施展,有盈利潜质;
企业价值低估。
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第二节 企业核心能力理论
一、企业核心能力相关概念
(一)企业核心能力含义
企业核心能力(The Core Competence of the Corporation)是企业在长期生产
经营过程中的知识积累、特殊技能(如技术、管理等)和相关资源(如人力、财
务、品牌、企业文化等)组合而成综合体系,是企业独具,与他人不同的一种能
力。
哈默尔和普拉哈拉德(C.K.Pranhaled, Gary Hamel,1990)首次提出企业核心能
力概念,核心能力和企业能力理论在企业发展和战略研究领域急速成为主流,成
指导企业经营和管理的重要理论之一。该概念指出企业发展由其独具独特的资源
决定,企业需要围绕这些资源构建自身能力体系,以具备竞争优势。
(二)企业核心能力的特征
企业核心能力是企业持续竞争优势的源泉。其特征有利于达成客户所关注的
价值、竞争者难以模仿和替代、更具竞争优势,并具有持久性。综合来讲,企业
核心能力特征如下:
1、价值特征
核心能力可达成客户所关注的价值,明显提升公司经营效率,减少费用和创
造企业价值。同时异与竞争对手,更具竞争优势。
2、资产特征
核心能力是公司的专属资产,来源于在生产经营过程中的长期积累,需要投
入时间和资源,是不可逆的投资。对模仿者形成技术壁垒和进入门槛,形成竞争
优势,获取垄断利润。
3、知识特征
核心能力是异质、完全不能仿制或替代,以隐性知识为主。
(三)获取企业核心能力的途径
获取企业核心能力的途径分为三大类:
1、内生式增长,即主要依靠内部积累资源发展。依靠企业自身力量来发展
其所需要的所有知识和能力,通过技术创新、制度创新和文化创新三方面来获取
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
或提升核心能力(陈琦,2008);
2、外延式增长,即主要依靠市场交易和并购吸收外部资源,获取所需的知
识,提升企业核心能力跨越式发展。
3、战略联盟,即指公司为达成发展战略目标,和其他公司结成联盟。
由于内生式增长较为缓慢,知识的获取需要大量的投入,且企业内部不成功
的内部发展所进行的投资无法得到补偿。陈琦(2008)认为企业应当根据内外
部环境与战略实际,从长期出发,坚持以独立研发为主,同时重视联盟和并购方
式的灵活运用。总之,并购等外延式发展是企业获取核心能力,实现发展目标的
有效途径。
二、企业核心能力研究
古典经济学亚当斯密(Adam Smith,1776)用分工的规模经济利益来解释企业
的成长;新古典经济学提出企业是一个“黑箱”,用边际替代的原则对生产要素
进行最优组合,以实现利润最大化;安蒂思潘罗斯(Panrose,1959)提出企业内生成
长论,企业是集各种资源要素的管理组织,首次强调企业内部知识创造是企业发
展的源泉,把资源和能力作为企业获得持续竞争优势的根本原因。
这些思想为企业核心能力内涵的明确打下了理论基础:
1、基于整合观:组织内部的集体性学识
普拉哈拉德和汉默(Prabalad&Hamel,1990)提出企业竞争优势源自核心能力,
即配置、开发与保护企业资源的能力。核心能力是组织内部的集体性学识,特别
是协调不同生产技能和有机组合多种技术流的学识。
2、基于知识观:识辨与提供竞争优势的知识集合
巴顿( Leonard Barton,1992)从知识能否被外部获取或抄袭的视角,划分四种
形式:员工技能、知识、管理和价值观。其中知识是其本质和实现基础;强调价
值观的作用,认为在继承性与独特性上价值观和核心能力存在联系,如此核心能
力才具不能模仿或代替的特征。
3、基于资源观:取得和拥有特殊性核心资源
巴尼(Barney,1991)认为核心资源具有稀缺、价值、不能模仿,不能替代和不
能转移的特点。公司获取持续的竞争优势源自核心资源的积累和有效使用。
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
4、基于组织和系统观:技术、组织能力和企业文化的有机结合
库姆斯(Coombs,1996)强调核心能力既含技术专长,又包括企业有效整合这
些专长的组织管理能力。要紧密关注组织资源状态,且特别关注和培养在重要阶
段上获取核心能力,把各种企业能力有机组合,以形成和巩固竞争优势。
4、基于平台观:产品族创新与平台搭建
梅耶和厄多巴克(Meyer&Utterback,1993)指出核心能力和市场绩效有正相
关。核心能力具体是指研发、生产制造和市场营销能力,基于产品族创新、平台
搭建,最后推向市场。
除此之外,国内学者也对企业核心能力进行相关论述。魏江(1997)从知
识载体的视角,企业技术能力指为支持技术创新的实现,附着在内部人员、设备、
信息和组织中的所有内生化知识存量的总和;管益忻(2000)从顾客价值的视
角,核心能力是以企业核心价值观为主导,为顾客提供更多消费者剩余;王维才
和邓晖(2005)认为企业核心能力本质是在于持续创新,需技术、制度等创新。
综上所述,国内外学者认识到核心能力对企业发展的重要影响,并从各个角
度进行阐述。但大多通过对企业内部能力或资源的认识和分析,论证企业如何获
得长期生存发展能力的持续竞争优势。对企业能力的本质和企业发展上未深入探
究,忽视企业生存发展时的动态扩张性。本文试图从跨国并购与核心能力理论的
研究成果,分析企业在发展过程中如何通过外部获取核心能力,实现企业发展战
略。
第三节 跨国并购对企业核心能力影响分析框架
一、跨国并购与企业核心能力关系
跨国并购与企业核心能力的关系是互相作用和互相影响。
一方面,并购方自身企业核心能力对跨国并购的影响,决定了跨国并购战略、
动机、时机选择和目的确定,以及并购后整合的效果、企业核心能力的获得。
另一方面,跨国并购对企业核心能力具有提升或抑制作用,取决于跨国并购
的成功与否。成功的跨国并购能产生积极的效应,如扩大全球市场实力、规模经
济效应、协同效应等,实现企业跨越式发展;相反,不成功的跨国并购既无法产
生各种效应,又因并购后整合不力,反而拖累收购方的企业经营和发展,进而削
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
弱核心能力。
跨国并购
提升企业核心 获取目标企业
能力 核心资源
并购后整合
产生协同
图 2-1 跨国并购与企业核心能力关系
跨国并购与企业核心能力互相作用,构成一个动态环路,如图 2-1 所示。企
业拥有一定核心能力积累才能进行跨国并购,而企业又通过跨国并购来获取核心
能力。这也解释了成功跨国并购的良性循环,往往都会产生系列并购,比如吉利
在并购沃尔沃之后继续并购莲花汽车、宝腾汽车等,以及本文研究的均胜电子。
二、企业核心能力识别评价
企业核心能力评价方法研究,有从微观视角对企业进行分析,如认为公司治
理、产业组织和企业文化是核心能力三个重要微观因素;有从核心能力内涵视角,
如整合观、知识观、资源观、组织和系统观等;也有从企业价值链各个环节的角
度,价值增值活动构成企业真正的核心能力(迈克尔波特,1997)。
国内学者识别评价从核心能力的构成要素已有一定程度的研究,丰富了企业
核心能力评价体系。浙江大学王毅、陈劲和许庆瑞(2000)认为核心能力是由
能力元及能力构架构成的两维知识系统;于江、张不同(2003)提出由企业资
源到关键能力,再到核心能力的渐进识别方法和识别体系建立;邹国庆 、徐庆
仑(2005)指出核心能力由文化、制度、技术、管理四个维度组成。
根据企业核心能力特点(价值、资产和知识)难以被仿制或替代,综合前人
相关研究,企业核心能力的识别评价应从有形(资产)和无形(知识)、静态(技
能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多视角和维度
进行。
如下表 2-1 所示,本文采用从核心管理、技术和市场三方面进行识别评价,
按照全面、易获取及可比较原则,选取相关指标进行进一步分析。选取成长、盈
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
利、运营、偿债等财务指标可以直接反映经营状况;而其他非财务指标能更全面
分析企业发展情况。
表 2-1 企业核心能力识别评价框架
企业核心能力
核心管理能力 核心技术能力 核心市场能力
高层领 战略管 组织管 人力资 财务管 企业文 技术研 生产制 环境整 市场营
导能力 理能力 理能力 源管理 理能力 化能力 发能力 造能力 合能力 销能力
1、成长规模:总资产、员工数量及其增长率 1、研发费用投 1、营业收入及
2、盈利能力:净资产收益率、毛利率、净利润增长率
入占比 其增长率
3、偿债能力:资产负债率、流动比率、速动比率 2、无形资产 2、市场占有率
4、运营能力:总资产周转率、应收账款周转率、存货 3、其他:专利数 3、其他:品牌、
周转率,管理费用、销售费用、财务费用等占比 量 服务、奖项等
5、其他:战略、员工受教育程度等
三、跨国并购对企业核心能力影响分析框架
跨国并购对企业核心能力影响的逻辑是:收购方企业通过跨国并购,收购目
标企业,获取或提升企业能力,如学习、创新和市场能力等;进行并购后整合,
包括企业战略、组织结构、人力资源、财务、经营管理和企业文化等要素,能够
产生各种效应,提高企业经营绩效和企业的核心能力。
跨国并购的实质就是为了获取企业核心能力。本文将从企业的并购成长战略
与历程出发,寻找识别跨国并购获取核心能力的途径,从而帮助企业培育、巩固、
应用和转换核心能力,以取得持续的竞争优势。
跨国并购对企业核心能力影响分析,将从以下几个方面展开:
(一)企业发展战略——获取企业核心能力途径来源
企业通过跨国并购解决核心能力不足的问题,是为了服务于企业发展战略的
需要,也是实现企业发展战略的有效途径。同时企业获取核心能力途径的选择,
内生式或外延式发展也影响着企业的总体发展战略。
(二)“买得对”——跨国并购动因、目标与时机选择
任何一次跨国并购的实施都是一次重大战略抉择,对企业的发展影响深远。
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
“买得对”是以合理的成本,在正确的时机获得优质的标的,达到企业跨国并购
最终目的和核心动机:获取或提升核心能力。企业跨国并购动因各有不同,核心
能力在不同时期、不同环境有不同的需求,进行相应的时机选择,产生不同的并
购成本,需要对其进行深入分析。
(三)“用得好”——跨国并购后整合和协同效应分析
跨国并购后整合措施以及效果,直接关系到跨国并购的各种效应的产生,决
定了跨国并购的最终成功与否。“用的好”即并购双方发挥了协同效应,企业核
心能力的成功转化。本文将从战略、组织结构和人力资源、经营管理及企业文化
等企业要素的介绍整合措施,并从经营、财务和管理三个角度评价协同效应。
(四)跨国并购对企业核心能力影响的维度及效应
核心管理能力
企业
核心能力
核心技术能力 核心市场能力
图 2-2 企业核心能力的识别维度
结合上述企业核心能力识别评价框架,跨国并购对企业核心能力影响将分别
从企业核心管理、核心技术和核心市场三个方面展开,并结合不同指标进行横向
和纵向对比分析跨国并购前后企业核心能力的影响。
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
第三章 均胜电子获取企业核心能力途径的溯源
第一节 汽车电子行业发展现状
汽车电子由车体和车载汽车电子控制件构成,主要是半导体器件。来感知、
计算和执行汽车的各个状态、功能的系统,提升汽车的舒适性、安全性、经济性、
娱乐性为目的。车体汽车电子控制件含发动机控制、底盘控制和车身电子控制等
系统,车载汽车电子控制件包括娱乐通讯、驾驶辅助等系统。
一、汽车电子行业概述
汽车电子产业链可分为:1、上游汽车电子元器件厂,主要提供相关核心芯
片及其他分立器件;2、中游汽车电子的系统集成商,进行汽车电子模块化功能
的设计、生产及销售,如博世、大陆、均胜电子等;3、下游汽车整车制造商。
汽车电子市场主要包括两大类:前装市场是指由汽车电子生产厂商向汽车生
产厂商提供配套电子设备;后装市场是指汽车使用者自行购买汽车电子设备装至
汽车。车载汽车电子装备在前后装市场均有涉及,车体汽车电子控制装备通常位
于前装市场。
随着电子信息技术和汽车制造业的高速发展,汽车电子技术的应用和创新极
大地推动了汽车工业的进步发展。同时,消费结构升级对汽车的多功能性提出了
更高的要求,消费者期望在逐渐延长的驾车时间中能够通过车载系统增添行车乐
趣、进行通信处理公务等,对汽车的需求日益多元化。除了传统通信功能外,消
费者越来越多的关注汽车的娱乐、交通等联网智能功能,车载电子产品的市场需
求也逐渐扩大,市场前景广阔。
汽车电子产业拥有十分重要的行业地位和意义。汽车行业拥有较长且覆盖多
个国家关键行业领域的产业链,在国民经济中地位格外重要。作为汽车行业的配
套产业,汽车电子对于提升汽车的整体制造水平、进行新一轮产业变革拥有重要
意义。由此,全球各国高度重视汽车电子产业的发展,相继出台产业政策大力推
进汽车智能化、网联化、电子化转型。国家政策的扶持将为汽车电子产业的发展
提供重要的发展机遇。
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
二、汽车电子行业发展机遇与挑战
(一)汽车电子行业现状
中国汽车电子供应商的发展情况和本土整车制造商较为相似,呈断代式发展
历程。我国汽车电子供应商多集中在低附加值的基础元器件与通讯娱乐系统领
域,但专业化的牵引力控制、车身控制、和无人驾驶领域被国际巨头垄断,占有
大部分市场份额,并攫取着高额利润。
当前我国汽车电子零部件企业还十分弱小,参与汽车电子前装市场竞争的少
之又少,造成这种局面的主要原因,是本土汽车零部件企业长期缺乏核心技术,
产业空心化问题严重。同时产品质量和可靠性还比较低,无法满足汽车电子的前
装市场的需要,由于汽车电子控制系统产品使用环境恶劣,在抗温度变化、可靠
性、抗静电、抗电磁干扰等方面比普通消费电子产品的要求要高很多,产品稳定
性和高质量至关重要。
(二)汽车电子行业的发展机遇与挑战
从汽车行业发展趋势来看,“电动化、网联化、智能化、共享化”新四化的
技术变革将推动新兴业务的快速增长。在国家政策的指导下,新能源汽车以及智
能汽车将进入快速爆发期,新技术、新业务的爆发也为许多传统零配件供应商提
供了转型升级的机会。但是,目前新兴业务仍然处于一个投入期,真正意义上的
大规模盈利仍需要等待市场的进一步扩展。同时,国际零部件巨头的竞争以及互
联网巨头等公司的跨界进入,汽车零部件新兴业务也面临诸多升级和挑战。
当前,我们遇到的挑战有四个方面:一是对手强大,目前车身电子、底盘电
子领域仍被外资垄断;二是地域特点,我国缺乏发展汽车电子产业的配套环境和
人才基础,势必增加成本压力;三是时间紧迫,中国汽车行业已从高速增长期步
入稳定成长的成熟期,产品同质化和价格竞争程度势必加剧;四是竞争激烈,新
能源行业竞争空前激烈,行业集约度进一步强化。
同时,我们拥有新的时代机遇:
第一,快速发展的车联网和物联网行业,正影响着汽车电子行业的格局。车
联网产品成为近期电子产品的主要增长点。
第二,新能源汽车产业快速发展,成为国内汽车电子企业的切入点。通常汽
车电子在传统功能车整车成本中的占比约为 10%-20%,新能源和智能汽车中的
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则会提高到 50-80%,这说明汽车电子行业市场成长空间巨大。
图 3-1 汽车电子在整车成本的占比
数据来源:盖世汽车网
第三,汽车电子在整车中的应用比例提升同时,车身控制系统、车载电子技
术方案的成熟度和开放度整体提高。
第四,汽车电子行业将保持较高增速。中国汽车产业的繁荣带来汽车电子行
业的快速发展。据中国汽车工业协会公布数据,2018 年中国汽车工业总体运行
平稳,产销量低于年初预期,但全年汽车产销分别完成 2,780.9 万辆和 2,808.1
万辆,连续十年蝉联全球第一。2018 年全球汽车电子行业规模为 15,833 亿元,
中国汽车电子行业规模为 6,073 亿元,预计 2022 年以前会保持 10.6%的复合增
长率,行业前景良好。
第二节 汽车电子巨头获取企业核心能力的途径
企业核心能力的获取途径可分为内生式、外延式和战略联盟三种途径。我们
把国外汽车电子企业核心能力的获取分为内生式和外延式增长两种,其中内生式
增长主要是靠企业自主研发,通过持续的投入和技术积累来获取,比如全球汽车
技术第一大供应商博世;外延式增长主要靠并购,直接收购得到技术和客户等资
源,然后通过内部整合来实现,代表厂商是大陆,如下图 3-2 所示。
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
内生式增长 外延式增长
博世 大陆
特点: 特点:
1、自主研发、拓展市场 1、并购取得技术、市场等资源
2、技术积累实现创新发展 2、整合发挥协同效应
图 3-2 汽车电子巨头获取企业核心能力的途径
一、博世内生式获取企业核心能力
世界第一大汽车零部件巨头博世集团(Robert Bosch GmbH,下称:博世),
成立于 1886 年,是汽车电子领域的标杆企业,拥有强大的技术能力。博世在 1902
年就成功研发全球第一个基于高压磁电机的火花塞,成为汽车发展史上的一个里
程碑;1964 年,博世首次将晶体管用于电子点火装置,开启了汽车电子的发展
道路。
如图 3-3 所示,博世发明了汽油电喷系统、氧气传感器、ABS(防抱死系统)、
ESP(车身电子稳定系统)、总线协议等多种汽车电子产品。百年以来,博世全球
领先的奥秘就在于持续的科技创新。
1886 年 罗伯特 博世 正式创立
1902 年 获得电磁火花塞专利
1964 年 首次将晶体管用于电子点火
1967 年 首款汽油电喷系统开始运用
1976 年 发明第一个氧气传感器
1978 年 发明第一个 ABS 系统
1991 年 首次开发 CAN 总线协议
1995 年 发明 ESP 车身电子稳定系统
图 3-3 博世汽车电子百年创新事件
资料来源:公司官网
在过去的 50 年,博世平均年增长率达到 8%,其中有 5%来自内部有机增长。
可见博世核心能力的获取途径是内生式的增长,将科技创新放在企业的中心地
位。全球拥有 6.4 万名科学家、工程师和专业技术人员,坚持不懈的努力,推动
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
技术的不断创新,是其基业长青的动力所在。
强大的研发投入和前瞻的技术布局为博世赢得了巨大的市场。博世 2018 年
汽车业务收入达到 470 亿欧元,同比增长 2.3%,全球汽车零部件行业全球第一。
二、大陆外延式获取企业核心能力
大陆集团(Continental AG,下称:大陆)1871 年创立于德国汉诺威,在成
立头百余年内,一直专注于轮胎业务,是世界第四大轮胎制造商。1995 年设立
汽车事业部,凭借汽车领域业务优势,仅用了二十多年通过不断并购打造成全球
五大汽车零部件供应商之一。
大陆的发展是典型的外延式增长获取核心能力,靠不停的收购兼并其他汽车
电子厂商来实现。如表 3-1 所示,1998 年大陆以 19.3 亿欧元收购美国 ITT 公司
的刹车和底盘部门,开始将业务拓展到汽车电子领域;2001 年,大陆收购获得
Temic 公司的控股权,将戴姆勒克莱斯勒公司的汽车电子业务划归为大陆汽车系
统的一部分;并在 2006 年收购了摩托罗拉的汽车电子部门 2007 收购西门子公
司的 VDO 之后,跻身全球汽车零部件第一梯队。
表 3-1 大陆汽车电子并购史
时间 并购标的 主要业务
1998 年 美国 ITT 公司 制动、底盘系统
2001 年 TEMIC 6%股份 汽车底盘电子控制
2006 年 摩托罗拉汽车电子部门 汽车导航、远程信息处理、刹车及电动门窗传感器
2007 年 西门子 VDO 汽车部门 汽车仪表、传感器、汽车音响、电子油门、电子刹车
2011 年 麦格纳电子雷达工程部门 汽车雷达
2013 年 英国 ASL Vision 环视系统
2015 年 Elektrobit Automotive 汽车系统与软件解决方案
2016 年 ASC 3D Flash Lidar 3D 高清激光雷达
2017 年 EasyMile SAS 部分股份 智能驾驶
资料来源:公司官网 联讯证券
大陆当初从轮胎业务起家,通过并购切入了汽车电子,再通过持续的并购获
得核心资源,将不断延伸业务边界和客户市场,最终完成汽车电子的全球化布局。
2018 年大陆汽车业务营收入达到 444 亿欧。
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三、汽车电子巨头获取企业核心能力途径的分析
对比两个国际汽车电子巨头核心能力获取途径:博世内生式增长经历整个产
品生命周期,历时较长、企业研发投入巨大,且存在较大的失败风险;大陆外延
式模式,通过并购直接获取的核心资源,进行内部整合发挥协同效应,使大陆跳
过了产品周期的前段,相较于博世,大陆获得更少产品成长曲线较短。
我国汽车电子企业的核心能力获取途径也有这两种方式:一是内生式,通过
企业自身的技术与资金积累,逐步从后装市场过渡前装市场,这是一条相对稳妥
的获取途径,但是积累的时间周期较长,在汽车产业飞速发展的今天,这一模式
要在汽车电子领域赶超国外汽车零部件巨头是一个不可能完成的任务。另一条路
径就是外延式发展,与国外高端汽车电子零部件供应商合作或并购重组,整合吸
收国外技术、市场等核心资源,进入全球汽车电子主流市场,实现跨越式发展。
综合所述,由于汽车电子具有技术难度较高、认证周期长、供应链较为封闭
等特点,而国内汽车电子厂商起步晚、技术薄弱、普遍规模较小,大陆获取途径
更具借鉴意义。外延式增长成为我国企业获取核心技术、拓展业务和开拓市场的
有效途径之一。
第三节 均胜电子获取企业核心能力的途径
一、均胜电子概况
成立于 2004 年的宁波均胜电子股份有限公司(600699.SH,均胜电子)是
全球领先的汽车零部件供应商,致力于智能驾驶、汽车安全、新能源汽车动力管
理等系统和高端汽车功能件总成等的研发与制造。
均胜电子是一家总部位于中国宁波的高科技企业,有汽车安全、汽车电子和
汽车功能件三大事业部,超过五万多员工分布在世界 30 个国家。
凭借先进创新设计、生产制造、品质管理及优质服务,均胜电子成为宝马、
奔驰、大众、通用、福特、本田和丰田等汽车制造商的合作伙伴,屡获保时捷、
大众、通用等制造商优秀供应商奖。
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图 3-4 均胜电子业务架构
资料来源:公司年报
二、均胜电子跨国并购历程
均胜电子最初是一家以汽车注塑功能件供应商,生产销售发动机进气管、洗
涤器、空调出风口等产品;通过不断努力创新,确立了产品细分市场的领先优势,
逐渐在国内市场蓬勃发展。2006 年开始为大众、通用、福特供货,于 2008 年
晋级成为大众的 A 级供应商、通用的全球供应商。
图 3-5 均胜电子发展历史
资料来源:公司公告 新时代证券研究院
此后均胜通过系列跨国收购和整合,发挥管理、研发和市场等协同,实现了
转型升级和全球化的战略目标。如表 3-2 所示,2011 年至今先后收购了德国普
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瑞、德国 IMA(已剥离)、德国 QUIN、美国 KSS、国际智能车联技术专家德国
TS(更名为 PCC)以及日本高田资产(PSAN 业务除外)。
表 3-2 公司并购事件
时间 并购标的 收购价格 标的介绍 并购效果
2011 普瑞 从国内汽车内外饰
功能键零部件企业
变成集汽车电子和
汽车功能件为一体
的跨国企业
 德国汽车零部件公司,客户为宝马、奔驰、
16 亿元人 大众等全球前十大车企;主要业务有空调
民币 控制系统、驾驶员控制系统、传感器、电
 控单元和工业自动化
德国公司,从事汽车电子系统联网的测试
 提高德国地区研发
2013 Innoventis 56 万欧元 系统、软件组件研发和工程服务的软件开
能力
发公司
2014 IMA 1,430 万
欧元 德国工业机器人研发、制造和集成厂商,
主要客户包括大陆、、保洁、格蕾斯海姆、
罗氏制药等世界级企业
增强公司在工业机
器人领域得竞争力
2014 Quin 内饰功能件业务高
德国高端方向盘总成与内饰功能件总成
9000 万欧 端化,渗透北美亚太
 供应商,在细分市场得排名全球领先;客
元 市场;完善智能驾驶
 户包括奔驰、宝马、奥迪等整车企业
领域
2016 KSS 9.2 亿美
全球领先的汽车主被动安全系统供应商,
在全球拥有五大研发中心,产品用于全球
60 多个客户
进入汽车安全市场
完善智能驾驶布局
全面涉及车载娱乐
2016 TS 1.8 亿欧
德国车载信息系统供应商,从事汽车行业系统、导航系统、车
模块化信息系统开发和供应、导航辅助驾联网及信息处理领
驶和智能车联等业务 域,完善智能驾驶领
域布局
2016 EVANA 1,950 万
美元 完善工业自动化及
机器人产业得全球
布局
美国工业机器人与自动化厂商,客户包括
TRW、MAGNA、ALCON 等世界级企业
2017 高田 15.88 亿
美元 全球领先汽车安全系统制造商;主要产品
有汽车安全带、安全气囊、方向盘等;客
户有宝马、奔驰、大众、福特、本田、丰
田等知名日企
扩张全球汽车安全
领域,晋升为全球汽
车安全市场巨头
资料来源:公司年报 证券研究所
三、均胜电子获取核心能力的途径
如表 3-3 所示,按照企业核心能力获取途径介绍,均胜电子的发展可以划分
为三个阶段:
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表 3-3 均胜电子获取企业核心能力历程
时间 成长阶段 企业核心能力主要获取途径 标志性事件
2004-2007 初创期 内生式发展 自主研发产品,成为大众的 A
级供应商
并购控股上海华德塑料制品有
2008-2011 快速成长期 外延式并购 限公司
实施了重大资产重组登陆 A 股,
获得资本化平台
并购德国普瑞与美国 KSS
2011-2018 高速发展期 内生和外延并重双轮驱动 切入汽车高端电子和汽车安全
业务
实现技术升级和产业国际化
资料来源:公司年报
第一阶段,初创期(2004-2007):主要以内生式增长获取核心能力。业务
以汽车功能件为主,依靠自身力量确立了产品细分市场的领先地位;
第二阶段,快速成长期(2008-2010):主要以外延式增长获取核心能力。
在有一定的资金积累和行业地位后,开始在国内开展产业并购与资本化运作。
第三阶段,高速发展期(2011-2018):内生和外延并重双轮驱动。成功登
陆 A 股后,拥有充足的资本支持,提出“引进来、走出去”的战略。以国内业
务和市场为依托,开始跨国并购切入汽车电子和汽车安全领域。获取技术、产品、
市场等核心资源,迅速实现产业的全球化布局。
均胜电子坚守企业核心竞争力,在细分领域做到技术和市场全球双领先。扩
大传统业务产能和整合力度,提高市场份额,达到规模经济;加大前沿业务的投
入,在未来新兴业务的竞争中保持竞争力,并在细分领域继续保持全球领先,向
全面价值创造升级。
汽车安全和汽车电子是欧美日企业垄断的行业,均胜电子通过持续的并购和
整合,成功走出一条有“均胜特色”的道路。公司在短短七年时间内达成技术转
型升级、产业国际化和资本平台突破,从国内汽车功能件供应商到集高端汽车电
子和汽车安全领域世界领先的全球跨国企业的跨越。
由此,我们可以得出均胜电子核心能力获取途径是坚持内生和外延并重模
式。业务资本双驱动,坚持“引进来,走出去”的市场战略,通过并购寻找国内
外优质标的,收购核心资源,整合提升企业能力,加速发展壮大。
从短期来看,借助并购完成产品、技术和市场领域的布局;从长期来看,随
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着不断的深入整合,业务协同效应逐渐显现,从而提高企业经营绩效和企业的核
心能力,实现企业规模快速增长。
第四节 本章小结
本章首先介绍了汽车电子的概念与行业概况,以及我国汽车电子产业现状。
提出我国汽车电子企业“大而不强”的根本问题是企业核心能力不足,缺乏核心
技术、过硬的品牌和优质的客户渠道,只能在国内低端市场竞争。
接下来介绍了我国汽车企业面临的挑战与机遇,对比国外两家汽车电子巨头
博世和大陆成长路径,分析其核心能力的获取途径作为借鉴;在此基础上,结合
我国汽车电子产业实际情况,认为外延式增长成为我国企业获取核心技术、拓展
业务和开拓市场的有效途径之一。
最后引出外延式发展的成功案例——均胜电子。介绍了公司概况、并购历程
以及其不同时期核心能力获取途径的战略选择。均胜电子通过跨国并购获取核心
能力的成功案例,将为我国企业转型升级提供一种途径和思考。
第四章将具体阐述均胜电子两个跨国并购案例,分析企业如何通过跨国并购
获取核心能力,实现企业跨越式发展。
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第四章 均胜电子获取企业核心能力的跨国并购案例
汽车电子企业通过跨国并购,迅速获得核心技术,进入国际汽车电子主流市
场,将把国外企业的管理、技术、市场等资源要素形成核心能力。均胜在短短七
年时间内达成技术转型升级、产业国际化和资本平台等突破,从国内汽车功能件
供应商到集高端汽车电子和汽车安全领域世界领先的全球跨国企业的跨越。
在均胜电子的数次并购中,2011 年第一次跨国并购德国普瑞,入选当年中
国十大并购案列,实现公司从国内汽车内外饰功能件企业变成的高端汽车电子跨
国企业;而在 2016 和 2017 年分别跨国并购全球汽车安全领域巨头美国 KSS、
日本高田,切入汽车安全业务,成为全球第二大汽车安全系统生产供应商。
本章将具体阐述均胜电子两个跨国并购案例,分析企业如何通过跨国并购获
取核心能力,实现企业跨越式发展。
第一节 均胜电子跨国并购德国普瑞
一、并购德国普瑞过程
2011 年,均胜电子通过借壳辽源得亨成功登陆资本市场,可借助资本的力
量为收购提供了资金保障,正式开启跨国并购之旅。
早在 2007 年均胜电子就已与普瑞进行了拜访,就合作事宜进行谈判。并于
2010 年在浙江宁波成立普瑞均胜公司。
2010 年末均胜对普瑞展开尽职调查,并于 2012 年 3 月 29 日召开第七届董
事会第六次会议,决定通过发行股份形式以 16 亿元人民币从德国投资公司
Deutsche Beteiligungs AG(DBAG)手中购买 Preh Holding GmbH(下称“普瑞控
股”)的 74.90%股权以及 Preh GmbH(下称“普瑞”)的 5.10%股权,同时通
过支付现金购买 DBAG Fund IV GmbH & Co. KG 等机构和个人持有的普瑞控股
的 25.10%股权。均胜电子直接 100%控股普瑞控股,普瑞 5.1%的股权。由于普
瑞控股已持有普瑞 94.9%的股权,实质上均胜电子就已经实现了对普瑞的 100%
股权的占有和控制。
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杜元春 王剑峰 范金洪
42.5% 52.5% 5.0%
均胜电子 其他 7 位德方股东
74.9% 25.1%
德国普瑞控股
5.1% 94.9%
德国普瑞
图 4-1 德国普瑞股份结构
资料来源:公司公告
普瑞是一家国际汽车电子标杆企业,营运收入高达 4 亿欧元,是各大国际汽
车巨头的一级供应商。其驾驶员控制系统、空调控制器等产品占领着豪华旗舰级
车型市场。均胜电子通过收购普瑞,补齐公司的高端产品线短板,正式进入全球
顶级汽车电子供应商梯队。
二、并购标的德国普瑞概况
普瑞公司成立于 1919 年,拥有近百年的电子产品研发经验、悠久的经营历
史和丰富的产业积淀。1988 年进入汽车电子领域,经过多年的发展,普瑞的驾
驶控制系统在代表汽车行业最高水平的德系高端车市场处于绝对的领导地位。市
场主要集中在欧洲、北美,在新兴经济体汽车市场的业务则刚起步。
普瑞主要业务有空调控制系统、驾驶员控制系统、传感器、电控单元和工业
自动化。产品覆盖了全球最重要的汽车生产和销售基地,在德国、葡萄牙、罗马
尼亚、墨西哥、美国、中国宁波设分厂,员工总数超过 2500 人。客户涵盖全球
主要的高端车型厂商,包括德系的奥迪、宝马、戴姆勒、保时捷和大众,美系通
用、福特等。近年普瑞的研发费用约 2500-5000 万欧元/年,占普瑞销售收入的
比重为 7-10%左右。与高端客户多年的合作使普瑞在上述细分市场拥有很强的
技术实力,代表着行业最先进的技术水平。普瑞曾先后荣获宝马汽车公司最具创
新能力供应商提名,CLAAS、ZF 和 GM 最佳供应商,PACE 创新奖等称号。
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图 4-2 普瑞大事记
资料来源:证券时报
对于均胜电子来说,普瑞是最合适的并购标的。普瑞具有业内细分领域领先
的技术和优质的客户渠道,地位高端且规模适中;当时处于企业发展的低谷期,
股东有退出意愿;与均胜有合作信任基础,同时契合均胜的发展战略。
三、并购动因与时机选择
(一)并购动因分析
首先,寻求转型升级。汽车电子配饰同行竞争日趋白热化,低端市场竞争数
量激增,且规模庞大,汽车功能件的产品附加值较低,公司利润空间逐渐降低。
其次,打破技术壁垒。在国内高端汽车电子领域,国外巨头凭借技术和市场
壁垒垄断了市场,仅前三名的德国大陆、博世和日本电装占据 40%的份额,外
资累计占有则高达 70%。本土企业无法突破国外技术壁垒获得高利润。
最后,产业国际化。随着世界经济全球一体化,均胜电子确立加快国际化步
伐。国际化将带来供应链全球化和广阔的国际市场,同时是均胜获取国外高端技
术,提升企业核心能力的途径之一。
从企业发展战略来看,全球化与技术领先的路径是必然的选择。均胜电子抓
住全球金融危机的时机,通过跨国并购实现转型升级和产业国际化目标。
(二)并购时机选择
在并购普瑞的过程中,均胜电子很好地把握了正确时机。
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收购谈判主要集中在 2009-2010 年。受到 2008 年金融危机波及,全球市场
低迷,普瑞面临较高的财务杠杆,资产负债率超过 80%。普瑞在汽车电子行业
内属于顶级品牌,手中订单超过了往年同期水平,显示出较好的盈利能力。但是
受制于整个欧美市场汽车市场近年来的低迷,以及竞争对手在更早时期就已跟随
汽车产业制造环节的转移进入了中国,普瑞固守的欧美市场已没有增长空间。普
瑞股东考虑退出,摆脱其资产价值缩水的困境,引入均胜集团实现普瑞全球化之
路已经迫在眉睫。经过近三年的精心谈判,均胜电子以较低的价格收购了普瑞。
四、并购整合措施
(一)战略整合
2012 年均胜电子完成对普瑞收购,产品线以及产品档次得到了极大的提升。
为适应全球化经济形势以及汽车业的发展趋势,把握国内外市场机遇,积极开拓
市场,加大研发投入,提升公司的核心竞争力,建设成为汽车电子的领军者,制
定了以下战略目标:
1、升级公司产品线,将业务领域调整为以高端汽车电子和汽车功能件;
2、主营市场从中国扩展至全球主要市场,实现全球化运营;
3、研发实力将得到巨大提高,成功实现转型发展;
4、引进国际先进管理经验,顺应汽车电子部件行业全球发展需要,打造国
际管理水平。
战略整合在市场方面具体为:(1)稳固与拓展欧美市场。在原有市场实施
更为积极的销售方案,强化现有欧美系客户的业务关系,提高市场份额;同时在
原有市场的业务薄弱客户,加大投入,争取销售进一步增长。(2)引进普瑞已
有产品和技术,扩大中国产能,积极开发中国市场。(3)开拓日韩车系市场。
全球汽车市场三大支柱之一的日韩系市场是公司全球化的重要部分。
战略整合在技术方面具体为:(1)重点发展先进电子控制单元(ECU):
在确保已有支柱产品技术有序发展的同时,推进 ECU 技术、特别是和新能源汽
车相关技术的发展,使之在几年内成为公司的支柱产品;(2)转换从技术实现
者向技术领导者的角色。从德国抽调人员实施计划,加大新技术和前瞻性研发投
入;同时引进德国先进项目管理和成本控制方法。
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(二)组织结构与人力资源整合
在获得普瑞的控制权之后,均胜电子实现了高端汽车电子产品线的布局,公
司的发展战略随之作出调整,将未来产品的发展思路定义为立足已有的汽车功能
件电子化市场,大力发展高端汽车电于产品。依托这个思路,对组织结构和人力
资源进行整合:
在组织结构上,均胜电子按照事业部体制对产品线进行二次划分,整个产业
分成汽车电子和汽车功能件事业部。汽车电子事业部主要由普瑞业务构成;汽车
功能件主要由原均胜业务。调整后,均胜扩展了产品线,涵盖从高端到低端产品;
市场互通有无,提升了公司竞争力。
在人力资源方面,关键人才流失风险一直并购后整合成功的关键之一。首先,
保持组织结构的延续性,强调本地化管理。通过协商签订协议和设立激励措施,
留住普瑞核心管理层,确保业务的延续性;其次,充分授权与有效监管。对管理
团队充分信任,并按公司规程给予充分授权,整合并设定战略目标,定期考核和
有效监管;最后,吸纳和培养多元化人才,组建专业的管理团队。
此外必须指出的是,国外经济发展多年,欧美这些发达国家的企业文化,对
于后台老板的更换已经习以为常。加上职业道德体系的完备,相比发展中国家,
国外企业的管理层往往更具契约精神。这也是均胜电子跨国并购成功的有利条件
之一。
(三)经营管理整合
1、优化供应链,推进垂直整合的经营模式
普瑞大部分原材料和设备在德国本土采购,采购成本较高,直接拉低了公司
的毛利率。并购整合后,均胜电子将整合优化供应链,建立国际化的供应体系。
推进垂直整合经营模式,寻找响应时间、生产规模和质量控制之间平衡点,
保持对主要竞争者差异化优势。着重推动内部资源特别是不同事业部之间的业务
整合和协同工作。针对公司不同事业部拥有相似客户群体(整车厂商)、但客户
需求多种多样的特点,在丰富业务线的同时大力推进部门和事业部之间资源共
享,包括各品牌的客户、渠道、供应商、管理、知识、资源等共享,通过对资源
的协同管理,降低交易成本,提升管理效率。在全球各知名厂商纷纷发力背景下,
均胜在细分市场保持技术和利润增长双领先。
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2、全面实现国产化目标,提升公司的营运管理能力
引进普瑞已有产品和技术,扩大中国产能,充分利用国内制造成本优势,全
面实现国产化目标。另外,结合国内公司实际情况,积极推广普瑞优秀管理经验,
提升公司的营运管理能力。
根据业务发展实际,发挥普瑞核心优势,在并购后,短期内公司将致力于普
瑞财务结构的调整改善,帮助其适当削减银行负债,保持健康的财务状况和业务
良好运营,同时协助其加大研发与市场投入,积极推动其业务更好发展。
3、传承创新传统,重视自主研发
与高端客户多年的研发合作使得普瑞在细分市场代表行业最先进的技术水
平。均胜入普瑞后,是否能保持研发的连贯性和创新性,继续引领汽车电子技术
的发展,是其实现细分领域技术和市场全球双领先战略的关键。
整合组建前沿性技术研发团队,吸引全球高素质专业人才加入。投资建立研
发中心和各类设计制造试验室,为公司持续发展奠定了扎实的技术实力。
4、管理信息化建设,全面推广 SAP
持续推进 SAP 系统在各子公司的部署,通过统一通信管理系统提升效率。
加大信息化的投入,推进企业管理、生产、供应链信息化建设,进一步完善内控
体系,实现财务、业务一体化。从制度和流程上打造规范化、国际化的一流企业。
(四)企业文化整合
在跨国并购中,文化的整合同时涉及到社会文化和企业文化的等多个层。制
定和实施企业文化整合计划,实现无缝融合。
经过培训,不同国家的员工能主动学习和遵守各地的法律、习惯和行为准则,
识别文化差异,理解和尊重彼此的文化背景。在交流、组织、决策时,团队成员
有全球化思维和视角,形成相互包容、信任的企业文化。
五、并购协同效应
对普瑞的成功并购整合,均胜电子从一家国内汽车内外饰功能件供应商变成
了集汽车电子和功能件为一体的跨国企业。实现研发、制造和销售的全球战略布
局,产生了良好的规模经济和协同效应,资产质量和盈利能力得到进一步提高,
达到了并购目的。
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(一)经营协同
1、成长规模
表 4-1 2011-2014 均胜电子企业规模
资料来源:公司年报
如表 4-1 所示,2012 年均胜电子的资产、营运收入和员工人数大幅增长,
增长率分别达到 277.40%、266.47%和 126.22%。从数量上看说明企业规模得
了迅速的扩张,成长能力突出。同时,2012 年普瑞销售额超过 4.6 亿欧元,占
均胜总营收约三分之二,并购普瑞让均胜得营收大幅提升。
2、盈利能力
表 4-2 2011-2014 均胜电子盈利能力
年份 2011 2012 2013 2014
净利润(万元) 17,688.81 24,885.27 29,999.38 34,960.07
净利润增长率% 28.16% 40.68% 20.55% 16.54%
毛利率% 20.55% 17.68% 19.09% 19.57%
净资产收益率% 26.51% 13.82% 12.82% 14.15%
资料来源:公司年报
从盈利能力上看增长质量,发挥了经营协同。如表 4-2 所示,均胜电子的利
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润保持高速增长,净增长率在 2012 达到 40.68%。毛利率因并购整合有所下降,
在随后的两年又回到近 20%,净资产收益率因所有者权益增加略又下降,但仍
保持同行业较高水平。
(二)财务协同
1、偿债能力
表 4-3 2011-2014 均胜电子偿债能力
年份 2011 2012 2013 2014
流动比率 1.15 0.85 1.04 1.06
速动比率 0.92 0.56 0.68 0.73
资产负债率% 51.25% 65.14% 59.29% 60.54%
资料来源:公司年报
偿债能力可很好地反映公司财务状况和经营情况,其中流动比率和速动比率
是短期偿债能力指标,资产负债率反映长期还债能力。
如表 4-3 中在并购后,出现资产负债率上升、流动比率和速动比率大幅下降,
这是因为并购过程中,需支付了大量资金,使得流动资产降低和短期借款上升。
随着整合的深入,财务协同效应显现,各项指标均向好发展。
2、所得税费用
随着业务的增长,均胜电子的所得税费用逐年上升,所得税率也略有增长,
并未产生良好的节税效应,这块仍需在后续发展中持续整合。
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图 4-3 所得税费用
资料来源:公司年报
(三)管理协同
1、运营能力
表 4-4 2011-2014 均胜电子运营能力
年份 2011 2012 2013 2014
总资产周转率(次) 1.17 1.64 1.12 1.18
应收账款周转率(次) 4.53 10.20 8.03 7.65
存货周转率(次) 8.17 10.46 6.46 6.61
资料来源:公司年报
如表 4-4 所示,均胜电子 2012 年总资产周转率、应收账款周转率和存货周
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转率提升明显,表明并购后运营能力提高。随后两年指标稳中有降,主要是因为
均胜后续并购企业资产规模扩大的原因。但在跨国并购企业迅速发展的同时,均
胜电子的资产周转率能保持稳定,说明均胜的管理能力上升。
2、费用管理
随着企业规模扩大,均胜电子的管理、销售和财务费用占比都大比例上升。
表 4-5 2011-2014 均胜电子费用占比
年份 2011 2012 2013 2014
管理费用占比% 2.70% 7.24% 7.83% 8.97%
销售费用占比% 1.96% 3.50% 3.51% 3.43%
财务费用占比% 1.15% 1.09% 1.25% 0.89%
三费占比% 5.81% 11.83% 12.59% 13.28%
资料来源:公司年报
如表 4-5 所示,均胜电子的销售和财务费用占比逐年下降,表明其费用管理
能力提高。而管理费用的上升,是因为产品结构和人员薪酬变化,均胜电子进入
高端汽车电子领域,公司研发投入和职工薪酬逐年上升。
第二节 均胜电子跨国并购美国 KSS 与日本高田
2016 年均胜电子收购全球市占率排名第四的美国 KSS,切入汽车电子安全
领域;2017 年收购日本高田除硝酸铵气体发生器(下称 PSAN)业务外主要资
产,进一步提升了在主被动安全的竞争优势,一跃成为全球第二大汽车安全系统
生产供应商。
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一、并购美国 KSS 与日本高田过程
2016 年 1 月 29 日,均胜电子通过新设立的美国全资子公司 Knight Merger
Inc.(下称“Merger Sub”)合并美国 KSS Holdings Inc.(下称“KSS”)100%
股权。Merger Sub 并入 KSS 且终止存续,KSS 在合并后继续存续。
2016 年 6 月 8 日以 9.2 亿美元完成对美国 KSS 的股权交割,并计划对 KSS
增资 1 亿美元,改善其财务状况和推动其业务更好开展。
2017 年 11 月,均胜电子发布公告,子公司 KSS 将以不超过 15.88 亿美元
收购 Takata Corporation(下称“高田”)除 PSAN 业务以外主要资产,包括现金
及现金等价物预计不少于 4.35 亿美元,和生产经营活动相关资产包,不承担其
债权、债务。
2018 年 4 月 12 日,完成购买高田除 PSAN 业务以外主要资产交割事宜,
最终实际支付对价为 15.88 亿美元。交割后均胜成为全球第二大汽车安全产品
商,资源、客户、业务全球分布更均衡,对宏观和行业波动的抗风险能力得到进
一步提升。
二、并购标的美国 KSS 与日本高田概况
(一)美国 KSS 概况
KSS 公司经过 60 多年的发展,已成为全球顶级汽车安全系统供应商,少数
几家拥有主被动安全系统整合能力,提供面向自动驾驶安全方案的公司。业务包
括主动、被动安全和特殊产品。
KSS 是一个中等规模的跨国企业,有五大技术中心在北美、欧洲和亚洲,世
界 4 大洲 14 个国家建有 32 处运营场所,1.1 万名员工,实现了全球化运营。
KSS 具有 947 项专利技术和完整的数据积累,在自动安全领域直接面向整
车厂商的系统集成商(Tier-1),主要产品为驾驶辅助(ADAS)系统和事故预
防类系统。全球主要客户有以沃尔沃和雷诺等为代表的欧系整车厂商,以三星,
双龙等为代表的日韩系整车厂商和以吉利为代表的国内整车厂商。除此之外,
KSS 也与各新兴的新能源汽车公司保持密切联系和合作。
KSS 作为全球第四大主被动安全系统供应商,市场份额提升空间大。如图
4-4 所示,2014 年前三大汽车安全供应商 Autoliv(奥托立夫)、TAKATA(高
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田)、TRW(天合)汽车安全全球市场份额分别为 37%、20%和 18%。
图 4-4 2014 年汽车安全领域市场占比
资料来源:公司公告
(二)日本高田概况
高田成立于 1933 年,是一家全球领先的汽车安全系统制造商,汽车被动安
全系统领域全球市场占有率排名第二。1960 年开始生产汽车安全带,逐渐将业
务扩大到安全气囊、方向盘、主动安全电子产品及其他非汽车类安全产品。安全
气囊行业集中度很高,高田无疑是其中的“寡头”。
高田全球化生产研发,员工约 4.6 万名,配套客户日系占主流。在全球拥有
17 处研发中心和 57 处生产基地,主要分布在亚洲、欧洲和美洲地区,收入分别
占 34.5%、24.8%、40.7%,在亚洲市场特别是日本市场具有较大先发优势。
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图 4-5 2016 年高田营收全球区域市场占比
资料来源:公司公告
特别要指出的是,均胜电子并购高田是一次资产并购。购买除 PSAN 业务外
主要资产,KSS 与全球主要整车厂商签署补偿和免责协议及重组支持协议,保证
与高田安全气囊召回事件的风险隔离及未来订单可持续性。根据与全球主要整车
厂商签订的免责和框架订单协议,在收购完成后,客户集团能保证支持目标资产
持续运营。只要把问题气囊这部分资产切断,高田是一家十分优质企业。
三、并购动因与时机选择
(一)并购动因分析
1、汽车安全市场规模持续增长,均胜电子开拓新业务领域
汽车安全市场前景巨大。根据 IHS 和 Autoliv 的预测,全球汽车安全市场规
模增长速度每年可达 5%,发展中国家的增长速度高于发达国家的增长速度,其
中中国市场的增速高达 10%。从汽车安全产品类型来看,被动安全产品的增长
速度慢于主动安全产品,其中主动安全类产品增速将达到 26%。
根据 Autoliv 年报数据,汽车安全领域的配置价值量在全球不同地区存在较
大的不同,欧美及日本等发达国家及地区均超过 300 美元/辆,中国则只有 220
美元/辆,相较于全球的平均水平为 290 美元/辆,存巨大市场成长空间。
图 4-6 汽车电子的结构占比
资料来源:公司公告
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KSS 在行业的地位和规模,对于想进入汽车安全市场的均胜来说,是最合适
的选择。均胜电子通过收购 KSS 公司,切入汽车安全领域,跨过安全产品的技
术和质量门槛,汽车安全业务成为公司重要板块,能与现有公司业务互补,是均
胜电子继 2011 年收购德国普瑞后,再次在国际并购中写下浓墨重彩的一笔。
2、均胜电子拓展美日市场,完成汽车电子全球化布局
均胜电子在收购德国普瑞,较好地打开了欧洲的市场。但对美日汽车电子市
场还未布局。KSS 客户资源分布较广,包括欧系(宝马、大众、标致、雷诺等)、
美系(福特、通用)以及我国自主品牌(上汽、长城、长安等)。2015 年的前
五大客户为大众集团(占 15%)、福特(占 14%)、通用(占 14%)、克莱斯
勒(占 13%)、现代(占 11%)。在地域上已对整车厂商形成全球覆盖,与多
家国际、国内知名公司建立了良好长期的合作关系。从 2015 年营收构成来看,
主要营收来源为美洲及亚洲市场,分别占比 40%和 39%,而欧洲占比仅为 21%。
图 4-7 2015 KSS 营收全球分布
资料来源:公司公告
日本市场和日系整车厂商供应体系较为封闭,对高田主要资产收购,均胜电
子将进入日本市场和日系整车厂商供应体系。高田 2016 年前五大客户中日系品
牌占据三席。
均胜电子早有对汽车安全领域进入计划。当时公认的汽车安全四大厂商为美
国天合(TRW)、高田(Takata)、瑞典奥托立夫(Autoliv)和 KSS。2014 年
7 月,德国采埃孚(ZF)以超过 130 亿欧元并购天合(TRW),零部件巨头合并必然
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会产生更加激烈的市场竞争。均胜电子须顺应行业发展趋势,把握时机外延发展。
3、均胜电子对国际先进技术渴求,协同效应成就汽车电子世界巨头
KSS 具备主、被动安全技术整合能力,具有 947 项专利和完整数据积累,
为后续产品和研发奠定良好基础。排除了硝酸铵这个污点之外,日本高田的资产
具有很高的价值:业内龙头地位、长期稳定的客户合作关系、工厂与员工规模大。
均胜电子通过对高田主要资产的收购,将借助于高田在技术、市场方面的优
势进一步发展壮大,提高全球市场份额,成为仅次于奥托立夫的第二大安全气囊
制造商。KSS 将实现产能的有效扩充并满足新增订单的需要,同时将进入日本市
场和日系整车厂商供应体系。高田现有的主、被动安全技术也对 KSS 是进一步
补强。KSS 受制于规模较小,毛利率仅约为 17.0%(相较 Autoliv 20%+),KSS
有望借助高田规模效应提升利润率。
正如均胜董事长王剑峰评价“高田的顺利交割标志着均胜安全系统的形成,
整合了全球原先 KSS 和高田的平台,统一了公司的组织和使命。对于这样的合
作十分激动,我们将共同致力于提供优质和可靠的安全解决方案,以推动下一代
全球汽车出行技术的发展。”
(二)并购时机选择
KSS 具有中国“情缘”。2007 年中国工程师罗冠宏(Jason Luo)成为 KSS
的 CEO 之后,中国市场的营收稳步高速增长。十几年来 KSS 的控股权几易其手。
2007 年 3 月,KSS 被一家美国私募基金 Crestview 接手。2014 年方源资本
(FountainVest)和加拿大退休金投资计划委员会(CPPIB)投资 KSS,来自中
国的方源资本成为最大股东。
后来基金公司 Crestview 筹划退出,均胜电子抓住了并购机会。基金公司控
制 KSS 超过十年,多出于基金公司利益考虑,不是长远战略投资者,对 KSS 的
投入不如均胜。所有 KSS 股东视均胜电子为有长远眼光的战略投资者,能助 KSS
达到新高度,这与均胜的国际战略不谋而合。
在顺利入主 KSS 之后,均胜电子又将目标转向另一家汽车安全巨头日本高
田,此时的高田正深陷安全气囊召回事件,进入破产程序。
如表 4-6,高田安全气囊召回事件始于 2008 年,涉及全球 19 家汽车制造商
的汽车约 1 亿台气囊,预计成本可能超过 100 亿美元。受召回门影响高田出现
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严重经营困难,营业收入从 2008 年开始出现滑坡,虽然 2012 年后营收出现回
升,但是净利润在 2012、2014、2016 年均出现巨亏,毛利率更是从 2007 年的
21.3%降至 2016 年的 17.7%,被迫于 2017 年申请破产保护。
表 4-6 高田安全气囊召回事件
资料来源:新浪汽车
高田在力争几年的挣扎以后,宣告自救失败。从 2015 年开始发酵至今,因
为高田气囊累计召回的汽车数量已经达到惊人的 5000 万辆。高田进入破产程序
后,均胜电子抓住汽车安全市场格局变化的机遇,与在北美、日本、欧洲等地区
按当地法律程序收购高田除 PSAN 业务以外的主要资产。
四、并购整合措施
(一)战略整合
汽车安全和汽车电子曾经是欧美日企业垄断的行业。面对机遇与挑战,均胜
电子成功并购 KSS 和高田(除 PSAN 外主要资产),成为全球第二大汽车被动
安全公司。本次并购对均胜电子意义重大,是公司转型升级实现再次飞跃的重要
一步,为此制定了详细的发展和整合战略,具体为以下几个方面:
1、市场战略
继续坚持积极地扩张战略,积极开拓国内外优质客户。汽车行业对安全系统
的需求又将保持较高增速,而主要竞争对手近期均处于战略调整期,KSS 在现有
区域市场采取更积极措施,加强与老客户如大众、通用和福特等业务关系,提升
份额;同时争取在业务量有待提高客户,特别是德系如奥迪、宝马等有突破性增
长。而均胜电子在德系客户方面的优势将给予标的公司很好的支持,发挥好协同
优势,保持市场销量高速增长。
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日韩系市场一直是公司全球布局的重要部分,整合后 KSS 在日本和韩国所
拥有的成熟研发中心和生产资源将成为均胜电子日韩市场战略的重要组成部分。
通过高田的客户渠道,成功进入日韩系如丰田、本田、日产和现代等实现销售突
破,进而进入其中级汽车的供应体系,实现全球客户的多样化,降低局部地区波
动的风险。除面对整车厂商的供应体系外,未来随着公司几大业务的融合,形成
创新型的平台业务,将面向整车厂商提供更多服务,甚至在同一个平台上同时面
对整车厂商和终端用户提供服务,打开一片新的市场。
2、技术战略
本次并购均胜将获得汽车安全方面的全球顶级技术储备。KSS 的研发中心将
全部保留,在确保现有的支柱产品技术如被动安全和特殊安全系统等有序发展的
同时,推动主动安全技术、特别是和智能驾驶相关技术的发展,使之在几年内成
为公司支柱产品,争取形成一些具有独创性前瞻性产品技术,创造细分市场需求,
增加公司盈利能力。其中将重点开展与德系高端厂商的全面合作。
均胜电子将从市场驱动、制造驱动转变成技术驱动的创新型企业,逐渐增加
研发技术投入。在全球主要汽车市场建立研发中心,继续推进国产化目标,整合
优化产品线,完善平台上的不同业务板块,增强核心竞争力。
(二)组织结构与人力资源整合
在已有经验的基础上,按照保持组织结构的延续性、强调本地化管理、充分
授权、适度控制和管理原则进行整合:
1、成立全新公司,专注汽车安全市场
公司已将高田优良资产与 KSS 整合为均胜安全系统有限公司,KSS 将续存
作为上市公司第三事业部独立运营,以均胜安全为主体开展汽车安全业务。既整
合优势资源,又可以消除日本高田安全气囊缺事件对公司品牌影响。均胜安全总
部设在美国密西根州奥本山,将整合 KSS 和高田的主要资产在全球的业务,并
按业务的地域分布,即中国、美国、欧洲和亚洲其他地区(日、韩等),进行分
区管理,在各区域设立区域总部,开展销售、研发、制造等业务;总部按职能对
各地区分部进行管理、指导和支持。采用这样矩阵式的管理,既可以让各区域按
不同市场的特点制定针对性的策略相对独立发展,还能减少跨区域的贸易,增加
抗风险能力。
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2、完善公司治理架构,组建新的管理层
在完成交割后,均胜安全全球行政总部位于美国密歇根州奥本山,并着手组
建新的管理团队。公司已于 2018 年 6 月任命吉多杜瑞尔(Guido Durrer)为公
司的全球总裁兼首席执行官。杜瑞尔在汽车安全领域拥有多年从业经验,曾任蒂
森克虏伯普利斯坦公司董事长兼首席执行官。
均胜安全董事会及高级管理团队以均胜电子、KSS 和原高田的高管团队共
同组成,具体包括高级顾问、法务总监、财务总监、首席战略官、首席信息官、
首席运营官、人力资源总监及各区域总经理等,具有多年行业经验和全球化运营
的能力,在并购项目推进和交割后的整合过程中,已得到整车厂商客户的高度认
可,完成能够保证业务的顺利融合和持续发展。如图 4-8,均胜安全已建立全球
总部和四大区域总部(中国,亚洲除中国以外地区,美洲,欧洲、中东及非洲)
的两级管理体系,既保证各地区业务的开展的效率性,也保证总部在职能领域的
管理。
图 4-8 均胜电子公司管理架构
资料来源:公司年报
3、引进人才,加快跨区域跨部门团队的建设
未来随着公司业务的发展,特别是软件业务比重的增加,公司将引进更多高
技术人才,增强核心竞争力。建立一支具有跨国经验管理团队,定期跨区域人才
交流、培训等方式,加快跨区域部门团队建设。不断提高公司治理能力,促进跨
区域和跨部门的融合。
(三)经营管理整合
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1、整合供应链体系,发挥规模效应
在完成高田主要资产的交割后,公司的首要任务是稳定供应链体系,为整车
厂客户以及终端消费者提供最值得信赖的产品。同时,新公司均胜安全将致力于
整合旗下 KSS 和高田的主要资产,优化汽车安全业务的产能及供应链体系,加
强客户共享。发挥均胜安全的规模效应,提高公司利润率。此外,均胜安全及公
司其他业务也将成功进入到较为封闭的日本市场,从而补齐客户结构的短板。
在并购完成后,均胜电子成为全球领先汽车电子与汽车安全供应商。公司总
体规模将有很大的提升,通过发挥规模效应,将降低营运成本。KSS 已在全球多
个国家和地区设立分支,公司未来在新地区扩张,特别是北美、日、韩、东南亚
的市场战略将会提供极大便利;同时在部分原材料采购领域,将提高议价能力,
降低制造成本。公司按计划稳步推进各区域的整合,优化各地区资源、运营成本
和效率,并保持质量稳定性。
2、增强客户信心,推进业务发展
均胜安全高度重视原有客户维护和新增客户开拓,通过四大区域协同合作,
保证客户结构稳定和订单持续。向客户阐明安全业务五年发展战略,增强其合作
信心。在内部建立严格的合规程序,有效防范和控制风险。公司形成了以“三层
防御”(Three Lines of Defense)为标准的内控自评体系,以公司部门主管人员
为层级监察人员,以公司董事会和高级管理团队为最终监管人员,保证企业合规
性和风险防控能力,增强客户信心。
3、改善 KSS 财务结构,打造解决方案和服务平台
图 4-9 均胜(KSS)智能驾驶业务布局
资料来源:公司年报
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根据业务发展实际,对 KSS 增资 1 亿美元,短期内改善其财务结构,帮助
其适当削减银行负债,提高净资产的比例,以增强其抗风险的能力;中期通过增
强其资本实力,协助其加大研发与市场投入,协助其进行全球扩张。发展发挥
KSS 的核心优势,促进公司整体业务健康。对主动安全产品中的智能驾驶资源进
行整合,形成美、中、韩三大研发中心(如上图 4-9),主要从事内视系统、前
视系统和环视系统的研发。
扩大中国研发中心,全面实施“国际技术+中国市场”方案,将各项先进技
术与中国市场充分结合,开发适应国产化产品线,积极拓展国内市场。除研发中
心外,如宁波新工业城等新产能建设也在顺利推进中。
在未来的发展过程中,均胜将更加积极的与产业链上下游公司进行合作,加
强软件和硬件方面的研发,共同致力于智能驾驶的研发与改善,努力从汽车零配
件提供商转变成平台服务商。均胜也将继续加大软件领域的投入,将自身的硬件
系统和软件系统相结合,提高自身的竞争力。
(四)企业文化整合
在企业文化方面,均胜安全以“安全”为基础,强调“产品,场所”的安全
性和对高质量生产经营的承诺,为员工提供可靠的工作环境。公司通过对愿景、
目标和文化的统一,有效提高和加强了员工、产品、客户的协同性,为汽车安全
行业树立新的标杆。
作为一家跨国企业,均胜电子在全球十六个国家拥有超过五万名员工。在管
理上维持严格但不失包容的态度,包容和尊重每位员工不同国籍、宗教信仰及文
化背景差异,维持区域化管理。同时公司不断完善人才培育机制,采用多维度、
多层次的培训方式,使其在与公司共同成长的道路上不断为客户创造价值,为投
资者提高收益。
五、并购协同效应
通过并购 KSS 和高田,均胜电子业绩显著提升。营收来源将更加多样化,
营收规模超百亿,能有效降低因市场风险而引起的营收波动。同时协同效应的发
挥,将进一步降低生产成本,提高毛利率及净利润率,增强盈利能力。
(一)经营协同
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1、成长规模
表 4-7 2011-2014 均胜电子规模
年份 2015 2016 2017 2018 半年报
资产总计(万元) 1,140,939.11 3,723,257.08 3,535,504.39 5,007,591.64
资产增长率% 82.28% 226.33% -5.04% 41.64%
营业收入(万元) 808,253.42 1,855,240.92 2,660,560.03 2,263,393.60
营运收入增长率% 14.21% 129.54% 43.41% 72.90%
员工数量(人) 9,127 24,075 28,349 50,000
员工增长率% 42.85% 163.78% 17.75% 76.37%
资料来源:公司年报
如表 4-7 所示,2015 年均胜电子资产总计为 114 亿元、营业收入为 80.8 亿
元,员工人数不到 1 万;2018 年成功整合后,均胜电子的资产和营收双双突破
500 亿大关,员工人数也首超 5 万人,其中 KSS 业务并表贡献的营业收入为总
营收的 39%。从规模上均胜电子已成为全球汽车电子巨头。
表 4-8 2011-2014 均胜电子盈利能力
年份 2015 2016 2017 2018 半年报
净利润(万元) 41,717.71 67,535.58 74,262.90 94,389.52
净利润增长率% 19.33% 61.89% 9.96% 18.68%
毛利率% 21.65% 18.85% 16.39% 15.13%
净资产收益率% 10.49% 4.88% 5.42% 5.36%
资料来源:公司年报
2、盈利能力
如表 4-8 所示,2016 年均胜电子实现净利润 6.75 亿元,比 2015 年增长
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61.89%。毛利润下降 2.8%,净资产收益率下降 5.81%,主要是因为并购 KSS
财务报表合并,并购项目支付的财务、管理费用合计约 3.1 亿元,同时加大了研
发投入。
总体来说,由于通过定向增发方式筹集并购所需的资金和子公司并表,导致
了净资产迅速增长,对净利润的产生负面影响。虽然并购发挥协同效应,使营业
收入和净利润大幅增长,一定程度上克服了庞大的并购和整合费用,但是净利润
的增长低于投资成本的增加幅度,导致了企业的盈利能力未显著提升。随着进一
步整合,公司未来的盈利空间巨大。
(二)财务协同
1、偿债能力
2016 年均胜电子并购 KSS 后的流动比率、速动比率有显著的提提高,达到
1.57 和 1.32,偿债能力得到提高。之后虽略有下降,但很快回升保持健康水平。
同时资产负债率能在持续的并购整合中保持稳定,说明在弥补了并购产生的巨大
费用,还带来大量收益。企业经营方面的整合效果好,实现了财务协同效应。
表 4-9 2011-2014 均胜电子盈利能力
年份 2015 2016 2017 2018 半年报
流动比率 1.25 1.57 1.16 1.39
速动比率 1.04 1.32 0.87 1.02
资产负债率% 65.15% 62.82% 61.24% 64.86%
资料来源:公司年报
2、所得税费用
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表 4-10 2011-2014 均胜电子盈利能力
年份 2015 2016 2017 2018 半年报
所得税费用(万元) 14,176.83 13,413.29 25,357.23 25,131.57
所得税率% 25.36% 16.57% 25.45% 21.03%
资料来源:公司年报
如表 4-10 所示,2016 均胜电子并购 KSS,财务报表合并,净利润上升的同
时所得税费下降,所得税率也降至 16.57%,说明并购未产生良好的节税效应。
(三)管理协同
1、运营能力
表 4-11 2011-2014 均胜电子运营能力
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年份 2015 2016 2017 2018 半年报
总资产周转率(次) 0.91 0.76 0.73 0.53
应收账款周转率(次) 7.58 6.73 6.07 5.65
存货周转率(次) 6.19 7.22 6.55 6.23
资料来源:公司年报
如表 4-11 所示,2015-2018 年均胜电子总资产周转率、应收账款周转率和
存货周转率变化较平稳,有逐年下降的趋势。主因还是均胜电子并购后,企业资
产规模显著扩大,资产增长幅度较大。
2、费用管理
如表 4-12 所示,均胜电子的管理、销售和财务费用三费占比逐年下降。在
公司规模扩大过程中,管理费用保持稳定,销售和财务费用占比逐年下降,表明
均胜的费用管理能力提高,发挥了管理协同效应。
表 4-12 2015-2018 均胜电子费用
年份 2015 2016 2017 2018 半年报
管理费用占比% 9.70% 9.36% 9.55% 10.07%
销售费用占比% 4.68% 2.52% 2.90% 1.80%
财务费用占比% 1.42% 2.75% 1.91% 1.89%
三费占比% 15.80% 14.64% 14.36% 13.76%
资料来源:公司年报
第三节 本章小结
本章先后分析了均胜电子跨国并购德国普瑞、美国 KSS 与日本高田两个案
例,首先分别介绍了案例跨国并购过程,然后从“买得对”和“用得好”两个方
50
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面说明如何获取企业核心能力。
“买得对”从跨国并购动因、目标和时机选择进行分析,认为均胜电子的跨
国并购购得了企业核心竞争能力,如品牌、技术、市场等资源,且标的规模合适,
时机得当;“用得好”介绍了战略、组织结构与人力资源、经营管理和企业文化
四个方面整合措施,并从经营、财务和管理等财务指标进行分析,认为发挥了协
同效应,均胜电子达到了并购目的。
如表 4-13 所做的对比,两个跨国并购案例都是以发达国家优质、成熟汽车
配件供应商为并购标的,并进行长期布局;并购的动因都是以获取企业核心能力,
如技术、市场和管理核心资源;并且把握住了并购时机,以较合理的成本获得标
的,标的方有出售的意愿,为并购的顺利开展和后期的整合打下基础。整合措施
得当有效,充分发挥并购协同效应。
表 4-13 均胜电子跨国并购案例对比
对比项 德国普瑞 美国 KSS 与日本高田
并购标的 德国汽车零部件公司,客户涵盖全球主
要的高端车型厂商,包括德系的奥迪、
宝马、戴姆勒、保时捷和大众,美系通
用、福特等;
其驾驶控制系统在代表行业最高水平的
德系高端车市场处于绝对领导地位 KSS 是全球第四大主被动安全系统供应商,
在全球拥有五大研发中心,产品用于全球 60
多个客户;
高田是全球领先汽车安全系统制造商,主要
产品有汽车安全带、安全气囊、方向盘等、
客户有宝马、奔驰、大众、福特、本田、丰
田等知名日企
1、寻求转向升级 1、汽车安全业务前景
并购动因 2、打破技术壁垒 2、全球化布局拓展日美市场
3、产业国际化 3、对国际先进技术渴求
并购时机 2008 年全球金融危机 KSS 控股方退出
高田公司破产
1、战略整合:市场、技术 1、战略整合:市场、技术
2、组织结构与人力资源整合:事业制、2、组织结构与人力资源整合:成立新公司
并购整合 本地化管理 组建管理层、人才建设
3、经营管理:供应链、技术研发、SAP 3、经营管理:供应链、市场融合、平台化
4、文化整合:包容互信、跨文化沟通 4、文化整合:统一价值观、学习培训
进入高端汽车电子领域 切入汽车安全业务
并购效果 获得欧洲高端客户渠道
200 多项专利技术,产品升级转型 进入美、日系车企供货系统
全球研发中心,数千项专利技术
成为跨国企业 晋升为全球汽车安全市场巨头
两个跨国并购案例的不同点,主要是并购标的所处的业务领域和市场渠道的
差异。特别是日本高田,属于破产后的资产收购,均胜电子只购买高田的优质资
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产,继承其客户渠道及订单,剥离不良品牌影响和债务。这一点值得我国企业在
今后的跨国并购中进行借鉴。
下一章将会按照跨国并购对企业核心能力影响分析框架,从核心管理、核心
技术和核心市场三个方向对进行了评价分析,结合不同指标进行横向和纵向对比
分析跨国并购前后企业核心能力的影响。
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
第五章 跨国并购对均胜电子核心能力影响的维度及效应
均胜电子通过跨国并购,成为全球领先汽车电子与汽车安全供应商。在公司
品牌、企业管理、生产规模、技术研发、产品质量和市场地位等方面都拥有竞争
优势。本文将从企业核心管理、技术和市场能力三个方面评价跨国并购对企业核
心能力影响。
第一节 核心管理能力评价分析
一、战略管理能力,拥有外延发展优势
均胜电子形成科学的战略管理能力。在企业发展战略上,内生式增长和外延
式发展并重,在内生增长方面,整合优化现有产品体系,增加各产品系的协同效
应;在外延方面,以“安全-智能-环保”三个主题方向,寻找优质并购标的,增
强企业竞争优势,巩固全球市场的地位。
外延式并购已经成为均胜重要的核心能力。2011 年以来的系列并购和整合
实践,均胜电子对跨国并购储备了优秀的人才体系和一套相对成熟操作系统,能
开展从并购目标的确定、并购时机、并购前尽职调查、以及商业、财务、和法务
的专业处理,到各国的申报政策等业务,形成了丰富的实际操作经验;对海外资
产的整合积累了多年的成功经验,能够使用股权激励方案使管理层和股东利益趋
同,优化业务,开拓市场,进一步发挥协同效应。
二、组织管理能力,构建全球化企业架构
随着持续跨国并购,为适应全球化管理,均胜的组织架构一直在不断的优化。
目前事业编制的组织架构明晰,除重大战略选择,事业部拥有大部分独立决策权
力,提高了运营效率。未来均胜电子国际化的道路上高效的组织管理将是助力发
展的重要保障。
在并购普瑞后,全面升级了均胜电子企业管理系统(EPR)系统,使 SAP
管理系统成为均胜电子所有子公司统一系统,大大提升了管理效率和节省运营成
本。同时大力推进信息化建设,升级 IT 基础设施,增加服务器容量,提高数据
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的安全性,升级总部和子公司之间链路为环形网状结构,极大提高了总部和各子
公司、子公司之间通信的安全性和稳健性。
三、人力资源管理,创立国际化管理团队
跨国并购,给均胜电子带来国际化的视野、国际先进管理制度和经验,提高
了管理层团队的决策力和执行力。随着公司“走出去”战略的有效实施,均胜已
成为全球跨国企业,在跨国并购过程中吸纳和培养出一支国际化管理团队,其中
有富有高级跨国管理经验的职业经理人,也科技研发、市场营销、人力资源和企
业运营方面的专家,提升均胜管理层领导力,被企业的长期发展打下坚实的基础。
同时,随着国内研发技术、生产、销售、管理团队的成熟,本土管理团队也
逐渐成长。已能承接全球化重大项目,并受到客户和同业的高度认可,标志着国
内团队已经开始从国内走向全球化,成为公司核心竞争力之一。
图 5-1 员工教育程度
资料来源:公司年报
企业核心能力归根结底还是人才的竞争。均胜电子十分重视人才的培养和引
进,规范公司人力资源管理,通过加强企业培训,提升业务能力和人员素质,构
建公司竞争优势。如图 5-1 所示,均胜员工的教育程度大幅提高,硕士及以上人
员从 2011 年的 1.33%上升到 2017 年的 5.87%;同时均胜人员流失率低于行业
水平,特别是管理人员流失率仅为 2%-3%,技术人员流失率 1.6%,远低于汽车
同行业的 13%。多次获得了宁波市最佳雇主、浙江省创新和谐劳动关系和人力
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资源管理杰出奖等奖项。
四、全球运营优势,发挥规模经济效应
规模经济效应对减少分摊的固定成本,能提升公司毛利和管理优势。这对于
依赖相对成熟的汽车工业体系的企业来说十分重要,保障了在有限的利润空间下
实现更多利润结存,是成熟型行业竞争的必要手段之一。经过系列并购,均胜安
全成为仅次于奥托立夫的全球第二大汽车安全系统供应商,均胜电子初具全球汽
车电子企业规模,拥有直面国外巨头竞争的能力。
图 5-2 2011-2018 资产增长
资料来源:公司年报
1、成长规模
在并购普瑞和 KSS 时,如上图 5-2 其资产增长率分别达到 277.40%和
226.33%,展现惊人的成长速度。而均胜电子最新业绩公告,2018 年全年预计
实现主营业务收入约 538 亿元,如图 5-2 所示公司资产也突破 500 亿规模。2017
年世界汽车零部件供应商 NO.1 博世 475 亿美元,均胜规模虽与博世还有一定差
距,但已踏入电子巨头的竞争舞台。
如下图 5-3 所示员工数量从 2011 年 2,323 增加到 2018 年超 50,000 人。短
短 7 年间,增加近 50 倍。
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浙江工商大学工商管理硕士(MBA)论文
图 5-3 2011-2018 员工数量
资料来源:公司年报
2、盈利能力
如图 5-4 所示,均胜电子的净利润保持高速增长,在 2011 年、2016 年净利
润增长率达到 40.68%和 67.89%。近几年均胜电子的毛利率稳定在 18%-20%,
但由于系列并购产生的费用支出和产品结构整合,致使其净资产收益率低于行业
平均。根据均胜电子 2018 年年度业绩预增公告,预计年度归属于上市公司股东
的净利润达 12.5 亿元~14.5 亿元,同比增长约 216%~266%,领跑行业水平。
这表明均胜电子的整合正发挥协同作用,盈利正在趋好。
图 5-4 2011-2018 盈利能力
资料来源:公司年报
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3、偿债能力
图 5-5 2011-2018 偿债能力
资料来源:公司年报
如图 5-5 所示均胜电子的资产负债率为 64.86%,高于同行业均值 60%;主
要原因是为并购进行的筹资行为,导致负债增加,使得长期偿债能力较弱。但流
动比率与速动比率均优于行业均值,说明短期偿债能力强。
4、运营能力
图 5-6 2011-2018 运营能力
资料来源:公司年报
如图 5-6 所示,均胜电子总资产周转率、应收账款周转率和存货周转率逐年
下降的趋势,主因是并购后企业资产规模显著扩大,资产增长幅度较大。其中总
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资产周转率低于行业均值,应收账款周转率和存货周转率略高于行业水平。同时,
如图 5-7,均胜电子的三费占比逐年下降,表明均胜管理能力在提高,发挥了管
理协同效应。
图 5-7 2011-2018 三费占比
资料来源:公司年报
综上,均胜电子已成长为一家跨国企业,拥有全球运营优势。将技术研发、
生产制造、供应链采购、市场营销等公司业务资源的全球化有效配置,全面发挥
规模效应,节省生产制造成本。公司目前从物料到成品超过 95%的工业附加值
内部实现,完成高度垂直整合在响应时间、生产规模和质量控制之间寻找平衡点,
保持差异化优势。
五、企业文化能力,积累跨文化管理经验
均胜电子核心团队已有二十多年共事经历,孕育出"强调信任、重视执行"的
团队文化,保持较高的决策、贯彻执行效率。
信任和执行的文化也成为跨国并购和整合的基础。均胜电子大力推进全球各
事业部管理理念和方式上的融合,制定和实施有效的企业跨文化管理,建立了具
有普适性的企业文化和价值体系,实现思想的无缝融合。不同国家的员工能主动
学习和遵守各地区法律、习惯和行为准则,识别文化差异,理解和尊重彼此的文
化背景。团队成员在交流、组织、决策时具备全球化思维和视角,形成相互包容、
信任的企业文化。
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第二节 核心技术能力评价分析
一、打破技术壁垒,具备技术研发优势
通过跨国并购,均胜电子完成了技术升级,打破西方汽车电子巨头的技术
垄断。拥有全球领先水平完整的驾驶舱电子和安全产品解决方案;具备完整的硬
件设计、软件开发和数据处理能力,在亚、欧、美洲都设有主要研发中心,工程
技术和研发人员的总数超过 5,000 人,在全球拥有超 5,000 项专利;掌握汽车安
全和汽车电子领域的核心技术,成为公司长期发展的基石。
图 5-8 普瑞、KSS 与高田专利数量
资料来源:公司年报
德国普瑞作为高端汽车电子产品的老牌厂商,技术实力强大。普瑞全球员工
2,800 人,其中技术人员占 25%,近年研发投入占销售收入的比重高达 7-10%。
目前普瑞已拥有注册专利约 200 项,掌握了多项核心技术,专属的质量试验室
就能满足德国普瑞 95%的测试需求,是公司研发核心支撑体系。德国普瑞的加
入使均胜电子在研发上提升到新层次,无论是先进的制造工艺还是前沿的电子控
制软件和系统整合能力,均胜电子在这个层级上已经领先国内同业。
同样,KSS 与高田作为世界仅有的几家拥有主被动安全技术全套的跨国企
业,具有强大的技术积累和丰富的行业经验,全面的先进研发流程和汽车安全技
术体系。建立了非常丰富和完整的用户、车辆和环境数据库,储备了数千项技术
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专利,如图 5-8 所示,并购 KSS 获得近千项专利储备。为均胜后续产品和系统
研发实现跨越式发展。
图 5-9 2011-2018 研发费用
资料来源:公司年报
均胜电子始终把科发作为企业生存发展的核心要素,如图 5-9,近年来对研
发的年投入占年销售收入比率 6%以上,处于行业内领先位置。并购后将国外先
进技术与中国工程师红利相结合,新建研发中心,完善专业高效的研发体系和流
程。
图 5-10 2011-2018 无形资产
资料来源:公司年报
如图 5-10 所示,强大的研发投入也带来了无形资产的暴增。无形资产包括
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专利技术和商标等没有实物形态可辨认的非货币资,是企业研发能力和技术储备
的一个指标。均胜电子的无形资产体量预示未来企业核心竞争力。
二、完成转型升级,拥有先进制造能力
在生产制造上,均胜拥有与国际一线厂商同等的自动化生产水平,具有严谨
苛刻的质量控制体系。与准备进入该领域的竞争者相比,提前 3-5 年完成市场和
资源布局,拥有先发优势。
从上世纪 80 年代初开始,普瑞就推行自动化生产,在生产效率和质量控制
上处于领先地位,成为细分市场(汽车零部件)自动化生产解决方案专家。并购
后,上述优势得到继承和发扬,均胜引入自动化生产解决方案,提高了功能件事
业部的生产效率和质量控制水平。并与国内低廉的人工成本相结合,产品拥有性
价优势。
通过并购 KSS,采用括精益生产和拉式生产,建成了完善的质量控制体系,
凭借全球统一的质量与环境管理系统和供应商管理战略,以满足下游客户对汽车
安全类产品质量的严格要求。均胜在生产过程控制、工艺技术、自动化装备水平、
检验测试手段、清洁生产等方面都处于行业领先地位,建立了符合国际标准的质
量管理和品质保证体系。实行全球统一的质量管理体系和标准,运用 SAP 进行
质量模块的日常管理和业绩管理,从而进行质量活动的持续改善。公司通过了
ISO9001:2008 及 ISO/TS16949 质量管理体系认证,同时建立了全球化的质量预
警和交流系统,有效保证产品的品质及稳定性,一直保持非常高的质量水平,召
回率远低于行业平均水平。
第三节 核心市场能力评价分析
一、获得“高端品牌+优质客户渠道”,开启全球化市场
通过跨国并购,均胜电子不仅购得国际高端品牌,还获得优质客户渠道,凭
借均胜与并购标的各自的优势,为彼此打开了新的市场。如下图 5-11 所示,2011
均胜电子国内市场占比近八成的 77.97%,现在比例逆转,2018 年国外市场达
到了 72.37%。在全球汽车零部件百强榜上,均胜电子也将位列前 30。
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图 5-11 主要业务分地区占比
资料来源:公司年报
在并购前,均胜电子大部分仅限于国内市场,普瑞只面向欧美市场。并购后,
借助均胜渠道,普瑞成功进入了国内乃至整个亚洲市场。与此同时,普瑞、KSS
又将欧美的客户带给均胜,特别是高田,均胜合并后将进入日系车企和日本市场。
KSS 与高田的整合后,均胜电子将成为汽车安全市场的强大一极。KSS 主要面
向欧美品牌整车,而高田在日系车型中表现突出,对二者的整合将增强对下游的
覆盖,扬长避短,消除高田之前破产对品牌的不利影响,均胜安全及均胜电子其
他业务也将成功进入到较为封闭的日本市场,从而补齐客户结构的短板。客户资
源和业务多元化,市场的全球分布,提升了均胜面对全球宏观和行业波动时的抗
风险能力。
图 5-12 主要业务占比
资料来源:公司年报
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如图 5-12 所示,均胜电子通过并购,逐步将业务扩展到高端汽车电子和汽
车安全领域。均胜电子产品线从低端向高端演化进程中,客户资源的优秀性将决
定着公司产品的出海口,欧美日成熟稳定的高端客户渠道为均胜电子重要优势。
高端整车厂商对供应商的准入有一套严苛的标准。国内汽车电子企业往往不得其
门,只能给国外巨头做配套。均胜电子借助普瑞和 KSS 的品牌、产品质量和供
货渠道,进入高端市场。借助现有的项目合作模式,公司客户已覆盖欧美日高端
整车厂,长期的业务已超越普通的供货合作,结成了战略合作联盟。
通过购买高田主要资产,成功进入丰田,本田等日系品牌供应体系,获得大
量订单带来市场份额的扩大。如图 5-13 所示,均胜电子的市场占有从 2011 年
0.6%,到 2018 年的 10.28%,短短的七年已成为竞争市场不可忽视的重量级选
手。
图 5-13 2011-2018 均胜电子市场占有率
资料来源:公司年报
二、实施“国际技术+中国市场”方案,拓展国内市场
汽车工业在中国等新兴市场的蓬勃发展,整车制造商为获得市场份额纷纷进
入中国,并将高端车系的配置逐渐向次级车型上应用。均胜电子紧跟整车制造商
实施“国际技术+中国市场”方案,将各项先进技术与中国市场充分结合,开发
适应国产化产品线,积极拓展国内市场。
跨国并购带来国际市场的跨越式发展的同时,均胜电子的国内市场同样高速
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增长。预计均胜 2018 年实现主营业务收入约 538 亿元,国内市场将到达 161.36
亿元,是 2011 年公司全年营收的 16 倍,如图 5-14。
图 5-14 2011-2018 国内营业收入
资料来源:公司年报
三、世界级汽车电子企业,提升高质量客户服务优势
均胜电子已是世界级汽车电子企业,具备强大的垂直一体的制造能力和全球
化配套体系,针对客户需求做出快速反应,实现全球化生产制造和客户服务。
与国外汽车电子巨头相比,均胜根植于中国,了解中国市场,拥有众多优秀
的本土合作伙伴和市场优势。并将高端技术与中国国情结合,更加灵活务实,能
快速对中国市场的变化做出反应,更高效地贴近客户。在服务上,能根据客户需
求随时派出现场工程师团队,与客户共同完成现场开发和调试工作。
对客户的深刻理解和优秀的集成能力是公司的核心竞争优势之一。均胜电子
从成立之初,就开始强调对客户的深刻理解,不但包括整车厂商,还包括对终端
用户的理解。在此基础上,通过对通用功能的模块化和系统集成开发,实现了效
率、功能和质量的统一,成为公司核心竞争优势。
均胜多年的努力也获得了客户的高度认可,连续多年获得上海大众、上海通
用杰出零部件供应商奖,戴姆勒、宝马供应商创新奖,最佳质量表现供应商和浙
江省制造业百强企业称号。
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第六章 结论与启示
第一节 结论
在经济贸易全球化的时代背景下,各国间的企业竞争愈发激烈。中国企业正
直面全球竞争和自身转型升级的压力。如何在这个科技日新月异,信息技术快速
变革的世界中生存发展,每一个企业都必须选择适当的企业发展战略,重视并提
升企业核心能力。
近十年来,伴随着中国汽车行业近年来发展迅猛,我国的汽车电子业规模越
来越大,本土品牌也日渐成长,但是由于起步晚、发展时间短等原因,相对于世
界汽车电子巨头而言仍存在着巨大的差距。国外汽车电子巨头,凭借着技术和市
场壁垒,垄断着高端汽车电子市场,攫取了利润大头。造成这种状况的根本原因
是我国企业普遍缺乏企业核心能力,只能在国内低端市场竞争。当前国内人口红
利逐渐消失,工价的上涨和产品单价的下降,使原本就偏低的毛利率进一步下降,
我国汽车电子企业面临巨大的生存危机。
面对着机遇与挑战,我国鼓励本土企业积极实施“走出去”战略。中国企业
在全球市场上的跨国并购也越来越频繁。“均胜特色”的持续并购和整合成功案
例,获取了关键核心技术和市场渠道,提升了企业核心能力。
本文以跨国并购与企业核心能力理论为基础,明确了相关概念并搭建跨国并
购对企业核心能力影响分析框架;通过分析均胜电子获取核心能力途径和两个跨
国并购案列,探讨了跨国并购对均胜电子企业核心竞争能力的影响。首先探讨了
汽车电子获取企业核心能力途径,对国外汽车电子巨头内生式和外延式增长进行
比较,分析了均胜电子核心能力获取途径的选择;然后从跨国并购动因、目标确
定、时机选择和并购后整合及效应进行案例分析,最后跨国并购对企业核心能力
影响从核心管理、技术和市场能力三个方面进行了详细阐述。
通过研究,本文得到以下结论:
一、均胜电子通过跨国并购成功提升了企业核心能力
(一)核心管理能力
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均胜电子跨国并购成功整合后,拥有了一支国际化、专业化高管团队,对公
司战略进行全球化规划,重新调整组织结构,提升了公司整个管理效率和战略执
行力。实现了在汽车电子和汽车安全领域布局,成为世界级的汽车电子企业,发
挥规模效应优势。
(二)核心技术能力
在技术研发上,获得标的发明专利和技术、研发人才和基于核心技术的产品
开发能力,打破了国外汽车电子巨头的技术壁垒。均胜电子成立多个全球研发中
心,加大研发投入,保持核心技术的可持续发展能力和全球先进技术水平。
在生产制造上,全球协同制造,提供全套解决方案,软硬件优势结合。均胜
电子不仅获得高端自动化制造设备,同时借助并购带来先进的制造工艺和管理经
验,提高了产品质量,减少废品率,降低了总制造成本,给客户带来高质量的产
品和服务。
(三)核心市场能力
均胜电子获得高端品牌效应和欧美日优质客户渠道,进一步完善了全球销售
网络,开启全球化历程;同时“国际技术+中国市场”方案坚定实施,丰富了产
品线和产品高端化,拓展国内市场份额。汽车被动安全领域市场占有率全球第二,
提升提高了国际市场份额和国际竞争力。
二、跨国并购要树立以获取企业核心能力为目标的理念
并购并不是简单将两家公司的生产要素简单相加,而是必须通过有效整合形
成一个整体。并购双方有互利共赢的理念和条件,跨国并购要带来价值创造和溢
出效应。均胜电子的成功在于通过适时地运用跨国并购不断提高其核心能力,成
功创作企业价值。
跨国并购目标的确定,并购后整合除了能产生各种协同效应外,很大程度是
因为并购本身还有溢出效应。包括带来企业国际化,对处于经济全球化背景而又
想走向世界的中国企业,跨国并购是一条必由之路。并购带来各种协同效应,有
效的整合提升公司治理能力和效率,促进企业管理制度变革、科学技术创新和市
场拓展,有助于公司提升核心竞争力和企业价值。
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第二节 启示
通过一系列的跨国并购,均胜电子从宁波汽车零部件企业中脱颖而出,一跃
成为一家“欧美日血统”中国“隐形冠军”。自 2011 年收购普瑞以来,公司营
收增长率一直稳步维持在 15%左右,堪称海外并购的成功案例。我国企业可从
均胜电子通过跨国并购完成转型升级的成功案例中,获得以下启示:
一、明确企业发展战略,跨国并购以企业发展战略为导向
企业发展战略是制定企业长期发展目标,以及其实现的途径规划。进行跨国
并购是为了服务于企业发展战略需要,跨国并购以企业发展战略为导向,以解决
核心能力不足的问题。明确了企业发展战略,才能确定并购的标的和获取企业核
心能力的有效途径,最终实现企业发展战略。
均胜电子公司发展战略:细分领域技术和市场全球双领先。在实现途径上坚
持内生和外延并重的发展模式,业务和资本双轮驱动。实施“引进来,走出去”
的全球化战略,坚定“国际技术+中国市场”方案,寻找国内外优质标的,通过
横向并购的方式加速自身发展壮大。从短期来看,公司通过并购完成产品、市场
和技术领域的布局;从长期来看,随着公司不断的整合,相关业务协同效应有望
逐渐显现,从而获得企业核心竞争力实现企业规模快速增长。
二、把握跨国并购时机,以行业内优质企业为并购标的
选择合适的并购目标,有助于并购成功,从而提高竞争优势。并购目标的确
定,要根据企业自身实际和目标公司的特点,一般遵循以下几个原则筛选:标的
公司符合收购方企业发展战略,有盈利潜质;收购方具备收购和整合能力;并购
双方可融合。
并购时机的选择,应该基于公司整体的发展战略。并购时机的选择会影响并
购的定价和成本。选择正确并购时机需要从宏观经济、资本市场、行业情况和企
业情况四个维度进行考量。
均胜电子跨国并购是以发达国家优质、成熟汽车配件供应商为并购对象,确
定标的后,进行长期的跟踪和接触,以其建立信任。并购前做足准备工作,不急
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于求成,对自身能力又客观评估,聘请第三方专业团队,进行尽职调查,降低并
购和整合风险。比如在并购德国普瑞时,均胜先与之在宁波成立合资工厂,建立
信任合作关系,而后把握住 2008 年全球金融危机的机会,升级成为高端汽车电
子供应商。
三、跨国并购后有效整合是并购成功的重要保障
跨国并购后整合是并购最关键期和风险最大时期,协同效应发挥是并购成功
的关键。有效整合包括并购企业双方战略、管理、人员、资产、文化等企业资源
的科学配置和融合发展,发挥协同效益,同时对过程中出现的风险进行有效管控。
全球金融危机以来,我国实施跨国并购的企业越来越多,能够持续创造价值
的案例却不多。很多国外资产标的看上去很美,但由于价值观差异、跨文化沟通
障碍等原因,达不到有效整合从而导致并购失败。
在整合的过程中,建立并购双方的信任是基础,这不仅需要花时间了解对方
的文化,更要走进对方的心里,理解对方的真正需求,否则只会起反作用。跨国
并购中特别要注意企业文化的整合和重视国外工会力量。均胜电子对管理层的股
权激励设计,将管理层的利益和股东的利益高度绑定,注重组织架构的延续和本
地化管理,组织跨文化沟通培训,先融合后发展的策略值得我国企业借鉴。
四、跨国并购围绕提升企业核心能力是关键
跨国并购的实质就是为了获取企业核心能力。通过跨国并购,成功整合后产
生各种效应,提高企业经营绩效,从而增强企业核心能力。围绕提升企业核心能
力,打破技术和市场等行业壁垒。只有这样才能加大并购成功的筹码,达到并购
的真正目的。
均胜电子致力于在汽车电子领域的技术领先性和客户积累,保证在汽车产业
未来变革中能保持很强的竞争力和长期成长的确定性。如何打破外资巨头一直掌
控高端汽车电子核心技术壁垒,均胜电子只有保证技术和研发的持续投入,既包
括公司内生式的投入,也包括外延式并购的全球资源统筹,更为重要的在并购后
的整合,优化吸收的专利技术是企业实现转型升级,获取企业核心能力的关键。
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结束语
随着中国汽车行业近年来发展迅猛,我国的汽车电子业规模越来越大,本土
品牌也日渐成长,但是由于起步晚、发展时间短等原因仍是“大而不强”,相对
于世界汽车电子巨头而言存在着巨大的差距。国外汽车电子巨头,凭借着技术和
市场壁垒,垄断着高端汽车电子市场,攫取了利润大头。我国企业普遍缺乏企业
核心能力是出现这种状况的根本原因,没有自主科研技术、过硬的品牌和优质的
客户渠道,只能在国内低端市场竞争。国内人口红利逐渐消失,工资上涨和产品
单价下降,使原本就偏低的毛利率进一步下降,我国汽车电子企业面临巨大的生
存危机。
均胜电子通过跨国并购提升企业核心能力是其成为全球化跨国企业,成功转
型升级的一条捷径。跨国并购的实质就是为了获取企业核心能力。通过跨国并购,
成功整合后产生各种效应,提高企业经营绩效,从而增强企业核心能力。其对于
转型升级的中国企业有借鉴和启示作用。
由于时间有限,本文还有不足之处:首先,国内外对关于企业核心能力的构
成要素及其识别评价方法,有多种定性和定量研究法,本文侧重于从内涵与战略
方向,限于现有信息披露的精确度和全面性,尚未能深入研究;其次,企业核心
能力的提升是一个长期过程,均胜电子跨国并购发生时间较短,其并购后的整合
效应,还应持续跟踪,待以后深入全面地研究。
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