当前位置:首页  >  EMBA论文

全面预算管理在XX电信企业的应用研究

时间:2020-08-07来源:EMBA论文

1998年以来,中国政府对中国电信业进行了重组,在中国电信市场上形 成了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通等6家 基础电信运营商相互竞争的基本格局,国内电信市场上的竞争日趋激烈。2001 年12月,中国加入WTO,电信市场将向国外电信运营商全面开放,中国的电信 市场将面临国外电信企业的巨大冲击。如何应对日益激烈的市场竞争是XX电信 公司不得不面对的问题,通过有效实施全面预算管理来加强企业内部管理和控 制,提高市场竞争能力和抵御风险能力,不仅对XX电信公司具有现实意义,对 其他电信企业也有参考价值。本论文运用全面预算管理理论,通过分析XX电信 公司全面预算管理的现状和存在的主要问题,提出了 XX电信公司实施全面预算 管理的新方案。 论文首先简要介绍了全面预算管理的政策背景和行业背景。接着从理论上 介绍了全面预算管理的概念、涵义、作用。并运用数据和事例,分析了 XX电信 公司全面预算管理工作,指出了存在的主要问题。

全面预算管理在XX电信公司的应用研究
研究生虎英 导师干胜道
摘要
1998年以来,中国政府对中国电信业进行了重组,在中国电信市场上形 成了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通等6家 基础电信运营商相互竞争的基本格局,国内电信市场上的竞争日趋激烈。2001 年12月,中国加入WTO,电信市场将向国外电信运营商全面开放,中国的电信 市场将面临国外电信企业的巨大冲击。如何应对日益激烈的市场竞争是XX电信 公司不得不面对的问题,通过有效实施全面预算管理来加强企业内部管理和控 制,提高市场竞争能力和抵御风险能力,不仅对XX电信公司具有现实意义,对 其他电信企业也有参考价值。本论文运用全面预算管理理论,通过分析XX电信 公司全面预算管理的现状和存在的主要问题,提出了 XX电信公司实施全面预算 管理的新方案。
论文首先简要介绍了全面预算管理的政策背景和行业背景。接着从理论上 介绍了全面预算管理的概念、涵义、作用。并运用数据和事例,分析了 XX电信 公司全面预算管理工作,指出了存在的主要问题。
然后,针对XX电信公司全面预算管理存在的问题,提出了全面预算管理总 体思路和框架,并就机构设置、目标确定、预算编制、预算汇总审批、执行、 分析调整、考核等方面提出了可操作性的解决方案。
最后,论文总结了实施该全面预算解决方案的主要体会和进一步推行全面 预算管理的建议。主要体会有:公司领导要有严格按全面预算管理制度和流程 办事的决心;预算目标确定比较困难;在预算的刚性和灵活性上度的把握比较 困难;建立预算执行的监控体系并严格考核是预算能比较好地执行的关键。主 要建议有:固定预算与弹性预算相结合,提高预算的适应性;下达基层单位的 预算指标要合理;维护预算的严肃性,规范预算调整的程序;建立健全电信企 业预算质询和内审制度。
关键词:全面预算 预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
The Application Research of Comprehensive
Budget Management in Telecom enterprise
Graduate Student:Ying Hu Supervisor: Professor Gan shengdao
Abstract
Since 1998, the Chinese government has carried on the reorganization to the Chinese telecommunication industries・
China Telecom, China Mobile, China Unicom, China Netcom, China Railcom, the six fundamental service providers form the basic structure and mutual competition in the Chinese communication market, the competition in domestic communication market becomes even more fierce.
With the China's WTO entry in December 2001, the telecommunication market will be open to overseas telecommunication companies total 1 y. It will be a tremendous impact for the Chinese telecom market. Facing the challenge ahead, how to deal with should be the top priority of XX Telecommunication Company. Through effective management to the internal control to increase the competition ability and the ability of resistance of risks, not only has practical significance to XX Telecommunication Company, but also has the reference value to other telecommunication enterprises. The paper proposed a new plan for XX telecommunication company implements the comprehensive budget management by using the comprehensive budget management theory, and analyzing present situation and the main problems of the comprehensive budget management in XX Telecommunication Company.
The paper divides into the following parts:
First, the paper presents the policy background and industry background of the comprehensive budget management. And then it theoretically introduces its concepts, implications and functions of comprehensive budget management. It also analyzes the work of comprehensive budget m日nagement and points out main problem of XX
Telecommunication Company, through using the data and cases・ Aim at the problem, it provides the general thoughts and the framework. Conceming of the organization establishment, objective set-up, budgetary procedure, budget Election and approval, enforcement, analysis adjusting, assessing, it presems operational solution.
Finally, the paper sum up the main experience and suggestion in executing the comprehensive budget solution.
Key words: comprehensive budget budget objective budgetary procedure budget implementation budget assessment
亠 d —V-. <1
刖 s   1
第一部分研究背景 2
第二部分全面预算管理的内涵及作用 3
2.1全面预算管理的涵义 3
2. 2推行全面预算管理的作用 9
第三部分XX电信公司全面预算管理现状和存在的问题……: 11
2.1XX电信公司的基本情况分析 11
2.2XX电信公司现阶段全面预算管理的问题诊断 13
第四部分XX电信公司全面预算管理体系的建立 17
4. 1 XX电信公司全面预算管理的总体思路 17
4. 2 XX电信公司全面预算管理的框架 19
4・3 XX电信公司全面预算管理机构设置 24
4. 4 XX电信公司预算目标的确定 26
4. 5 XX电信公司预算的编制 29
4. 6 XX电信公司预算汇总审批 37
4. 7 XX电信公司预算执行 39
4. 8 XX电信公司预算分析调整 44
4. 9 XX电信公司预算考核评价 50
第五部分 推行全面预算管理的体会与建议 :・・・・• 55
5. 1推行全面预算管理的体会 55
5. 2推行全面预算管理的建议 57
结束语 61
参考文献 62
致谢 64

1998年以来,中国政府对中国电信业进行了重组,在中国电信市场上形成 了中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通等6家基 础电信运营商相互竞争的基本格局,国内电信市场上的竞争日趋激烈。2001年 12月,中国加入WTO,电信市场将向国外电信运营商全面开放,中国的电信市 场将面临国外电信企业的巨大冲击。如何应对日益激烈的市场竞争是XX电信公 司不得不面对的问题,通过有效实施全面预算管理来加强企业内部管理和控制, 提高市场竞争能力和抵御风险能力,不仅对XX电信公司具有现实意义,对其他 电信企业也有参考价值。
论文各章的内容按照这一基本思路进行安排,具体如下:
第一部分“研究背景”,简要介绍了论文研究的政策背景和行业背景
第二部分“全面预算管理的涵义和作用”,从理论上介绍了全面预算管理理 论的概念、涵义、作用。
第三部分“XX电信公司全面预算管理现状和存在的问题”,首先介绍了 XX 电信公司的现状,然后从预算机构、预算目标、预算编制、预算审核、预算分 析、预算调整、预算考核等方面对XX电信公司目前全面预算管理存在的问题进 行了分析,指出了 XX电信公司全面预算管理存在的主要问题。
第四部分“XX电信公司全面预算管理的新方案”,针对XX电信公司全面预 算管理存在的问题,提出了全面预算管理总体思路和框架,并就机构设置、目 标确定、预算编制、预算汇总审批、执行、分析调整、考核等方面提出了可操 作性的解决方案。
第五部分"推行全面预算管理的体会和建议”,总结了实施该全面预算解决 方案的主要体会,提岀了进一步推行全面预算管理的建议。
最后,在“结束语”中,说明了自己在完成论文过程中的体会。
论文中关于XX电信公司的各项资料主要是从XX电信公司省公司内部收集 而来,对于收入、用户等有关的敏感数据做了技术处理,但对分析过程和结论 无实质性影响。
第一部分研究背景
全面预算管理作为我国企业制度建设、强化管理的基本方略已经受到政府、 学术界、各类企业的广泛关注。国家经贸委早在3年前就把“推行全面预算管 理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意 见》中,财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一 批企业已把这两年称为“全面预算管理年”,不少公司在董事会下设立篥全面预 算管理委员会”作为完善公司治理的内容之一。
然而全面预算管理在中国还只能说仅仅是开始,在认识上仍然存在许多误 区需要澄清,在实践上更是存在许多操作层面上的问题需要梳理:把全面预算 等同于财务预算,甚至视为财务部门的预算;重视预算编制,轻视预算监控; 要么过分强调预算管理的理论性,使企业全面预算管理制度体系很像一本人云 亦云的“教科书",要么过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性,使 全面预算管理的真谛面目全非;因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的 经营业务,或强调预算调整的“柔性”而使预算管理变得十分随意;在全面预 算管理全过程中虎头蛇尾、知难而退的实例也非个案。这些问题的产生具有一 定的必然性,可谓“发展中的问题”、“改革中的问题”。但是必须引起各方 面的重视,提岀良策予以解决,使全面预算管理对我国企业管理、公司业绩发 挥应有的功能和作用。
通信企业经过近几年的改革重组,由独家经营的垄断行业变为市场竞争的 前沿阵地,按照国务院和信息产业部有关电信重组的要求和部署,整个行业被 “一分为四” o 2001年底,国家又宣布将经营固定电信和数据通信业务的电信 再次进行南北拆分。至此,我国电信市场的竞争格局已初步形成。2001年11 月,中国加入WT0,电信市场将逐步向国外电信运营商开放,中国的电信市场 将面临国外电信企业的强大冲击。中国电信企业依靠行政手段和市场的非关税 壁垒政策、禁止国外企业在中国电信市场经营所有业务的日子一去不返。竞争 的加剧、客户期望的提升、业绩的压力以及不景气的资本市场,需要XX电信企 业利用全面预算管理工具,调动营销、技术维护、研发、管理等所有要素和资 源,增强资源配置和运用的整体性、预见性、协调性和有效性,提高企业效率 和效益,提高企业竞争力。
第二部分全面预算管理的内涵及作用
2.1全面预算管理的涵义
全面预算管理起源于上世纪初,它是发达西方国家的企业为加强内部管理 和控制,提高自身市场竞争能力和抵御风险能力,以实现企业经营战略目标而 建立起来的一种内部会计制度。经过几十年来的发展和演变,全面预算管理已 发展成为一种现代企业管理模式,其本质是企业战略目标分解、实施、控制和 实现的一系列管理过程。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标,层层 分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为 内容,建立的一套完整的、科学的数据处理系统,自始至终地貧各个经济单位 经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营詁动全过程进行 控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。根据 安达信公司“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中的定义:“预 算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业 既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制 开支,并预测企业的现金流量与利润…
从概念上来看,目前全面预算管理的“火热”与预算管理概念的“混乱” 是并存的,这极不利于全面预算管理的实践。把全面预算管理等同于“财务预 算”是狭隘的,尤其是“财务预算”的表达很容易把“全面预算”定位为“财 务方面的预算”甚至定位为“财务部门的预算\全面预算管理是涉及到全方位、 全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制力和约束力,决不只是财 务部门的事情。理解和把握全面预算管理应该立足于公司治理机制,它不仅是 一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念。
2. 1. 1全面预算是在公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”之一
在形式上,公司预算基本上表现为价值指标和财务表格,所以很容易把全 面预算管理与一个单位财务部门具体的会计业务与财务工作联系在一起,甚至 完全等同起来,这是极其“错误和有害”的认识。翻开《公司法》,可以清楚地
[注1]张国友高彩虹完善企业预算管理控制系统的思考中华财会网(ww.e521.com) 2003-9-1 看到:“股东大会行使下列职权……审议批准公司的年度财务预算方案、决算方 案董事会行使下列职权……制定公司的年度财务预算方案、决算方案S “经 理对董事会负责,行使下列职权:主持公司的生产经营管理工作,组织实施公 司年度经营计划和投资方案”等相关条款鳥由此可见,预算是公司内部一个非 常严肃的制度概念。在现代企业制度中,出资者与经理人之间是一种委托代理 关系,经理人受控于出资人的谋利要求、战略决策与财务监控。在具体管理框 架中,必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任与义务, 规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细 的各类预算,而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。不难看出, 提出预算目标的主体是出资人。这不仅反映了岀资人进行投资的目的,也体现 了出资人的基本权益以及对经营者的约束,同时也表明了经营者对出资人的责 任。
在现代企业制度中,出资人与经理人之间是一种委托代理关系。这种代理 关系的纽带是资本意识,资本意识的核心就是盈利和股东财富最大化。治理结 构的基本任务是确保和实现股东权益,重拳出击企业中的“越位S “越权”行 为。界定企业法人治理结构,明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系有 多种“游戏规则”,主要包括三个:一个是《公司法》,一个是《公司章程》,再 一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据,具 体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工 责、权、利关系,明 晰它们各自的权限空间和责任区域,所以公司预算是最具操作性的游戏规则。
看来一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、 有效的预算管理又必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企 业制度为条件,以规范的法人治理结构为前提,否则,预算管理就可能变成纸 上谈兵的东西,空的花架子。反过来,预算管理的实施也将促进现代企业制度 的建立和公司治理结构的完善。
2. 1. 2全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统
对于现代企业来说,战略的重要性是不言而喻的,但是什么是战略呢?简 单说来,战略就是企业未来定位是什么,该做什么,不该做什么,为什么,什 么时间或以何种节奏做,投资多少去做,具体的行动方案是什么而收入将会是
[注1]《公司法》

多少,从而形成了企业一整套关健的经营模式和财务运行机制鳥公司战略管理 的任务就是要通过战略来明确未来的具体目标、统一管理思想,这只有通过定 量化的预算指标体系才能完成。难怪现在不少关于公司战略管理方面的书籍中 用不少的篇幅阐述预算、战略预算或预算管理等内容。我们强调预算管理是一 种战略管理,首先是预算目标,实际上是指企业战略目标,没有战略意识的预 算不可能增强企业的竞争优势。从这个角度来说,预算管理应该具有整体性、 长期性和相对稳定性的特征。其次预算的战略性,还应该体现不同类型企业战 略重点的差异。一般而言,企业战略包括地域扩张、多元化经营、产品开发、 市场渗透、收缩与剥离。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异,所 以,不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点绝对应该不一样。 最后,预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系,使企业 的战略意图得以具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。一般来说,企业战略是 企业经营的总括方针,应该体现在长期预算中,而短期预算作为一种行动的安 排,使日常的经营活动和企业的战备部署得以沟通,形成了具有良好循环的预 算系统。可以说,没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战 略;而没有战略引导为基础的公司预算,是没有目标的预算,也就难以提升公 司的竞争能力和公司价值。如下图所示:
S
W
0
T 分 析
基础分析 预算制定 预算实施与评价
预算对于战略实施非常重要,原因在于2: 1.它是配置资源的基础;2.它
[注2]吉全贵.现代财务战略与策略•中国轻工业出版社1997
2 [1]中中国电信集团•全面预算管理培训资料.2001 是监测业务运行过程,使其向现实长期战略目标推进的工具;3、它突出了公司、 分公司和各功能部门的工作重点;4、它是评价经理人的主要尺度。为此在强调 战略管理的企业,一定要投入相当多的时间和精力,以保证年度目标恰当合理、 与长期目标一致并支持企业战略的实施。批准.修改或否决年度预算决不只是 橡皮图章的过程。
有的公司在编制预算前首先明确公司发展战略,然后在战略创新前回顾预 算实施的结果。如下图:


2. 1. 3全面预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力
公司预算不仅是出资人与经理人之间的游戏规则,还体现出经营者与其下属 员工之间的权力、责任安排,即在实现整体利益的目标下,明确各单位的权利和 责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现,这种分权以不失 去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式,否定预算也即是否定经 营者自身,经营者的权威也就无从谈起。经理人需要协调各种业务活动和管理方 案,使企业内部各部门、各环节均能统筹规划,协调行动。这需要有效的聚集各 项经济资源,包括人力、物力、财力、信息等,使之形成一种强有力的、有序的 集合。所以,从内容上分析,企业预算即是由销售、采购、生产、盈利、现金流 量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体“作战方案” 各个预算 应该统一于总预算体系,所以称之为“全面预算S它不只是财务部门的事情, 而是企业综合的、全面的管理,是具有全面控制约束力的机制。
[注1〕汤谷良,李苹莉《系统构架我国企业的预算管理》财政研究2000 (2)


V V V V
\
全面预算管理 ■

分析上图,我想起我国抗日战争时期民族企业家卢作孚十分重视、推崇财务与 预算管理:“无计划勿行动,无预算勿开支”。对于预算的定义,他的表达是:“预 算本为事业中财务问题之一,但实涉及事业的全部问题。事业所需的一切人力物力 皆须以钱为计算的根据,钱的支出必须先有安排,钱的收入必须先有准备
[注1]汤谷良从概念上准确把握全面预算管理的定位2003
2. 1. 4预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制尺度
有人说过这样一句话:企业的成功30%在于决策,70%在于执行。全面预算 管理也不例外,预算的显著特征应该体现在它的控制力。作为一种控制机制, 它将预算主体和预算单位的行为调合为“自我约束”与“自我激励”这一层面 上。换言之,预算作为一根“标杆"(benchmark),使所有预算执行主体都知道 自已的目标是什么、现在做的如何以及如何努力地去完成预算、预算完成与否 是如何与其自身收益挂钩的,等等,从而起到自我约束与自我激励相对等的作 用。同时,预算管理工作主体也有了明确的依据来考核执行主体,从而控制企 业管理的运行过程,并保证结果的实现。从这一层面上,预算管理对于企业管 理总部而言,既是对执行主体行为过程的控制,同时也是对其行为结果控制的 一种机制。按照西方企业集团管理的经验,预算控制至少有以下好处:1、能够 保证预算得以最大程度地实现:2、通过预算目标与实际业绩的比较,预算控制 能使经理人员随时了解预算主体范围内的企业实际业绩进展情况;3、通过分析 目标与实际的差异揭示产生差异的原因;4、能够反映原始预算的现实性与可行 性,并由此而决定是否修改原始预算,使之更有利于目标的科学与合理;5、通 过实际业绩与预算目标的定期比较,可以最大程度地提高企业的经营效率。
在日常业务活动和财务收支过程中,企业一切成本费用支出和现金流量都 必须纳入预算轨道,以预算指标为基础,不允许超预算运行和无预算运行。对 因特殊情况确实需要突破预算的,应先提出预算修订报告,经批准后方可实施。 著名管理学家彼得•德鲁克曾经形象地指出:包括预算在内的经营指标当然不是 列车时刻表,它可以被比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的,但是在实际 航行中,轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘,航船即找不到它的 港口,也不可能估算到达港口所需要的时间。
2. 1. 5预算指标是业绩奖惩的标准以及激励与约束制度的重心
业绩评价标准是指判断评价对象业绩优劣的基准。评价标准的选择取决于 评价的目的。企业业绩评价系统中常用的标准是:年度预算标准、企业历史(如 上年)实际和竞争对手标准。标准的选用与评价对象密切联系,也直接影响评 价的功能。企业为全面发挥业绩评价的战略导向功能,最好是预算标准。预算 为考核评价各部门及员工工作业绩提供了依据。定期或不定期检查考评各职能 部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况,确保企业总目标的实现,是企 业管理工作的重要组成部分。所以,预算是考核评价各责任层次与单位的王作
成绩和经营成果的重要“标杆” S
概括全面预算管理的要点加起来是二十个字:制度安排、战略体系、盈利 模式、控制标杆、考核标准。这就明确了一个基本命题:全面预算管理是整合 公司管理的最佳工具。
2. 2推行全面预算管理的作用
全面预算管理是建立现代企业制度的一项重要工作,是企业管理是否科学 的标志之一。全面预算管理可以优化资源配置,牵引各部门共同实现公司的整 体经营目标,驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,规避经 营风险,提高企业整体绩效和管理水平。推行全面预算管理可以使企业管理层 通过财务工作控制和管理企业生产经营活动全过程,按市场经济规律正确、及 时地调整企业长期战略目标和短期计划,制定出适时的竞争力强的经营政策和 策略,促进产供销经营活动按正常的经济规律运行,提高企业经营管理水平, 达到事半功倍的经营效果,以最小的投入,获取最大的经济利益,实现企业财 富最大化,获得持续经营能力,推动企业的发展和进步。
全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系 统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国 的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作 业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一 体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,全面预算管理已处于企业内部控制 的核心地位。正如著名管理学家戴维•奥利所说的,全面预算管理是为数不多的 几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之申的管理控制方法之一2。
我国长期实行计划经济,企业计划可谓由来已久,但这种计划不是以市场 为导向,没有建立在预测与决策的基础上,因而不属于全面预算管理的范畴。 随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从 完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最 大化上来。全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着 越来越重要的作用,甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识, 从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中
[注1]潘爱香,高晨《全面预算管理——整合四流,创造一流》
[注2]潘爱香,高晨《全面预算管理——整合四流,创造一流》 型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全 面预算管理制度;2001年4月,财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行 办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月,财政部发布的《关 于企业实行财务预算管理的指导意见》,进一步提出了企业应实行包括财务预算 在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行,标志着全面预算管理这一科学的管 理理念已在我国得到广泛认同,并进入到规范和实施阶段。其作用主要体现在: 第一,全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善,减小了企业的经 营风险与财务风险。预算的基础是计划,因此,预算能促使企业的各级经理提 前制定计划,避免企业盲目发展,遭受不必鄭经营风险和财务风险。事实上, 制定和执行预算的过程,就是企业不断用量花的工具使自身的经营环境、自己 銅有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
第二,全面预算管理促进了企业内部各部门间的合作与交流,减少了相互 间的冲突与矛盾。全面预算管理使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链 之间的相互关系,明确各部门的责任,便于各部门之间的协调J避免由于责任 不清造成相互推诿的事件发生,它能调动企业各部门的积极性,促成企业长期 目标的最终实现。
第三,全面预算管理提供了企业绩效的评价标准,便于考核,强化了内部 控制。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现,因此,预算为业绩评价提 供了标准,便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度,也方便了对员工的 激励与控制。全面预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范,使 企业的经营活动有目标可循,有制度可依,消除了指令朝令夕改、活动随意变 化的现象。由此可见,开展全面预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。
第四,全面预算管理使所有管理人员都参与企业目标和计划的建立与实施, 激发了他们的主动性与积极性,使他们更有效、更准确地编制计划,对企业资 源作最经济的配置,从而降低成本。
第五,全面预算管理使债权人和投资者了解公司的经营计划和资金需求, 因而便于企业获得资金支持。
第六,全面预算管理促使管理人员和全体员工更多地关注企业发展、未来 趋势和相应对策。
总之,推行全面预算管理是企业深化改革、管理创新和建立现代企业制度 的一项重要举措,对全面提高企业管理水平和增强综合竞争能力有十分重要的 意义。
第三部分XX电信公司全面预算管理现状和存在的问题
2.1 XX电信公司的基本情况分析
1 •行业背景
改革开放初期,我国采用了由国家统一经营的电信管理体制,某电信运营 企业(以下以XX电信代之)是唯一代表国家经营电信业务的政企不分的企业。 近年来,按照国务院和信息产业部有关电信重组的要求和部署,XX电信被“一 分为四”,剩余的部分组建成立为XX电信集诩公司,经营固定电信、数据通信 业务。2001年底,国家宣布将XX电信再次进行南北拆分,北方部分剥离岀XX 电信公司。
至此,我国电信市场的竞争格局已初步形成。到2003年底,全国5个主要 电信运营商业务收入的市场份额为:中国电信31.13%、中国移动37.41%、中国 网通16.55%、中国联通13.41%;中国铁通1.45%o
2001年11月,中国加入WT0,电信市场将逐步向国外电信运营商开放,中 国的电信市场将面临国外电信企业的强大冲击。中国电信企业依靠行政手段和 市场的非关税壁垒政策、禁止国外企业在中国电信市场经营所有业务的日子一 去不返。资金雄厚的外国公司将首先进入最有盈利能力的大城市,并可能与现 有竞争对手结成伙伴关系,直接对XX电信构成威胁。1
2. XX电信公司基本面情况
XX电信公司作为集团属下的二级法人实体,从一个垄断的企业发展而来, 经历了政府四次拆分,背负着巨大的不良资产和离退休人员包袱◎同竞争对手 比,企业经营机制不灵活,思想观念落后,市场竞争意识不强。在目前国内的 竞争中,市场份额逐年减少,资产报酬率低,仅为3%左右。
XX电信于2000年7月28日正式挂牌,是集团公司下属的二十一个省级全 资子公司之一。XX电信注册资本为42亿元。目前主要经营国内、国际各类固 定电信网络与设施,包含本地无线环路,基于电信网络的语音、数据、图像及 多媒体通信与信息服务;以及相关的系统集成、技术开发等业务。根据通信全 程全网、联合作业的特点和承担普遍服务义务的要求,集团公司对全资子公司
[注1]四川省通信管理局•内部文件2001 集中汇总缴纳企业所得税。集团公司与各省级企业是既以资本为纽带,又以网 络和业务为纽带的母子关系。
XX电信,现有员工2. 4万人,离退休人员9000人,固定资产总值达到213 亿元,具有企业法人资格,下辖21个市级电信运营企业,145个县级电信企业 及13个下属通信生产企业。2003年,XX电信业务收入完成83. 5亿元,比上年 增长7.3%;固定资产投资完成36亿元;全省共发展电话用户116万户,总数 达到700万户打
在同行业具有某些优势的同时,XX电信面临着许多典型的问题:
(1)资产负债率低但现金流量少,财务压力大
2000年XX电信的总资产负债率为56%,2001年为50%, 2002年为45%o2003 年底为43%。较低的负债率有利于企业的筹资,为XX电信实施扩张的发展战略 打下了坚实的基础,同时又为获得全业务的经营许可提供了条件。
从另一方面来看,筹资压力大,借债还债的迹象明显。从吃003年1〜7月 的情况来看,2003年XX电信整个建设资金需求量为60亿元,自有资金不到40 个亿,资金缺口在20个亿左右,其中有几十个亿是以贷还贷,融资的压力大。
收入增幅下降,使得现金流量比较紧张,现金流量偏低,企业创利能力明 显减弱,企业进入一定的风险期。到2003年底,净现金流量约为-2亿元,现 金的缺口加大了企业的经营风险。
用户欠费问题日益突岀,进一步加大了企业筹资压力,严重地影响了企业 的效益。2002年底XX电信用户欠费5亿,2003年底欠费7. 3亿。
由于现金流量小,造成财务压力大,直接影响了投资与运营,使得各项资 源的供需矛盾十分突出。
(2)业务种类丰富、用户多,但业务发展不平衡、低端用户多
在固定电话业务和数据通信业务方面,XX电信业务种类丰富,市场份额较大。 XX电信占据了 90%以上的DDN、ISDN、互联网拨号上网、专线上网的市场份额。
各种业务的发展不平衡。2003年,固定电话用户增加13、3%,业务收入同 比增加11%。数据通信业务同比增加60%,移动市话用户数和业务收入增长100% 以上。但数据业务和移动市话业务基数小,所占收入份额仅在6%左右。
新发展用户中低端用户多,电话“热装冷用”的现象。“零次用户”和低
[注1]XX电信公司内部统计汇编2003 端用户较多,影响XX电信的业务收入。
(3)管理制度完善但管理制度不尽合理
XX电信在长期发展中积累了运营大型网络的经验,建立了成套的管理制 度、管理流程和业务处理流程。随着市场竞争的引入和竞争程度的加剧,XX电 信也对原有的制度进行了比较大的改革。比如:在财务上实行了收支两条线管 理和大宗物资集中采购,提高了资金的使用效率;设备采用集中监控管理,节 省人力,提高了维护质量;加强了服务体系的建设等等。这些都为应对市场竞 争发挥了积极作用。
但是,由于XX电信是从垄断经营的国祷企业改革而来,在管理体制上,离 现代企业“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”治理要求的差距较大。 企业在机构设置、管理权限的划分方面,目前基本上是行政管理体系(直线职 能制),部门多,职能交叉,责权利难于统一,管理协调成本髙。在业务拓展 方面,层次多,管理链条长,市场反应慢。企业在激励机制、、用人机制、薪酬 分配等多方面,较同行的竞争对手有较大的差距。
(4)业务收入增长减缓、市场份额下降
XX电信在移动刚刚剥离时,在1999年保持着35%的业务增长率,2000年 28%的业务增长率,2001年业务收入受资费调整的影响,增长率为7. 3%0 2004 年XX电信公司提出全年业务收入增长10%,高于该省同期国民经济的增长一个 百分点的指标。业务收入所占市场份额从1999年的65%, 2000年的60%, 2001 年的51%, 2002年的50%, 2003年的45%,逞现出逐年下降的趋势。从整个电 信行业来看,电信业务的增长率仍远远地高于国民经济的增长速度,2000年是 32%, 2001年36%, 2002年是14. 4%,髙于四川国民经济的增长速度。从同省同 行业来看,XX电信的业务发展速度远远低于其他的运营商,总的说来,XX电信 公司市场份额总量仍然较大,但目前业务发展缓慢,市场份额呈下降趋势。
2.2 XX电信公司现阶段全面预算管理的问题诊断
XX电信公司自2000年开始公司化运作以来,就着手推进全面预算管理工 作。从其集团公司的层面,也已把全面预算管理作为集团要在5年之内建设成 为世界级的现代电信企业集团这一战略目标的重要的现代管理手段之一。XX电 信公司成立了全面预算管理的机构,明确了预算编制的流程,推动了整个企业 战略目标和年度目标的实现,为实现企业资源的最优配置、实现企业的最大效 益化起到了重要作用。经过三年的全面预算管理实践,XX电信公司在全面预算 管理工作走在集团公司下其它电信公司的前面,但仍然存在很多问题,需要进 一步提高预算管理的水平。
XX电信集团公司是从事国内、国际固定电信及其增值业务的国有大型集 团电信运营商。随着电信市场垄断格局的打破,其竞争日益激烈,公司用于推 销、客服、收费系统等方面的成本增加,同时用户的期望值提升,价格压力抑 制了收益的上升空间,成本和利润的压力不再容许各种自我消耗的行为,加上 资本市场的不景气,筹资更加困难。公司上下都已意识到推行全面预算管理的 重要性,因此从2001年就开始正式推行全面预算管理,经过二年的努力,已取 得了一定的成绩,提升了企业的管理,推动了企业的发展,但仍然存在许多问 题,没有完全达到预期的效果,需要进一步的完善。
1.预算机构方面:形式上成立了预算管理委员会,但未能履行预算管理机 构的全部职能,未能系统履行预算目标的确立、检查、批准、、调整王作;作为 预算执行机构的各投资中心、利润中心和成本中心本应是预算编制的基础单位, 但作为预算管理机构的财务部或预算管理部,几乎包揽了绝大部分的预算编制 工作,其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作,一方面加大了财务 工作人员工作量,导致财务管理工作投入不足,另一方面相关预算执行部门, 不参与预算编制工作,导致预测准确性降低,影响预算执行的积极性,使预算 约束力减弱;预算管理组织和执行组织缺乏相对稳定的全面预算管理队伍,难 以保证预算的编制、汇总、监控、审核、分析、调整等工作的正常进行。
2.预算目标方面「忽视发展规划与年度预算的衔接,导致预算目标与公司 中长期发展战略脱节;预算目标下达时点滞后,或使预算编制的不及时,或使 预算编制和执行甚至会先于预算目标的下达,直接导致预算的不准确性;预算 执行部门对预算目标缺乏全面了解,导致预算认识偏差;预算编制时,对内外 部经济因素的影响重视不够,导致预测偏差较大;不切实际的预算目标,有可 能导致短期行为。
3.预算编制方面:预算编制流程不明确,预算信息传递过程中各部门的职 能不明确;预算编制的基础不实,在预算目标的制定中定量分析不足,导致预 算目标的主观性;经营、投资、财务目标之间关联性逻辑性不清晰,往往是两 张皮;市场预测的偏差大,直接影响固定资产投资预算、财务盈利预测和财务 盈利的预测结果,可能导致预算目标制定的方向性失误;目前编制的预算实际 上是两套预算,一套主要是为满足上级命令的预算,只是流于形式,为指导日 常的经营活动、投资活动,有些单位小范围的再另行编制一套预算;预算系统 与核算系统存在两张皮的现象,核算的结果不能反映预算的执行情况,核算也 不能为预算提供口径相一致的信息。
4.预算审核方面:预算审核无充分的依据,审核工作主观性较强,未能将
审核工作量化、标准化,这将直接影响预算的审核结果,进一步影响了对预算 执行结果的考核;在预算审核中职责不清,多头管理,协作不够;缺乏对预算 执行情况的实时监控;缺乏对预算明细项进行监控;缺乏对预算外和超预算事 项的监控。 *
5.预算分析方面:预算分析的数据基础主要来源于财务核算系统和业务统 计系统,但由于不同系统的数据归集口径不统一,影响了分析结果的客观性、 准确性和可用性;现有的预算执行情况分析是包含在经营情况分析报告中的, 该报告的分析重点在于对未来业务发展提供经营决策依据,而对当前预算目标 制定的合理性、预算执行过程中内外部环境因素的影响分析不足,难以为修正 预算目标、完善预算管理、进行业绩考核提供依据。另外,仅有的预算执行分 析也是分部门进行的,相互独立,缺乏综合性的整体分析,削弱了预算分析为 高层进行经营决策提供决策依据的作用,而且,由于预算分析以对预算完成情 况的分析为主,缺少差异分析、原因分析,其实用性和决策依据性不强;反应 机制不完善,不能对运营情况的异动及时作出恰当的反应,从而失去补救机会, 给企业带来不必要的损失。
6.预算调整方面:虽然预算管理制度强调了预算的指令性,并严格限定了 允许预算调整的特殊因素,规定了预算调整在10月以前进行,但实际工作中, 预算的调整具有一定程度的随机性;在预算或计划下达后,基层单位追加预算 的期望和行为经常发生;预算制定时,没有制定严格的预留空间来进行预算的 调整,给预算的分析、考核带来了一定难度。
7.预算考核方面:考核组织不统一,考核目标不明确,不利于发挥预算对 经营活动的指导作用;预算考核往往隐含在企业效绩考评体系中,也并没有将 预算目标的考核落实到部门、单位、干部、员工,考核力度不大,影响预算的 严肃性;绩效考核指标体系与部门权责不匹配,未能体现预算的责权一致性, 不合理的考核易挫伤各部门的工作积极性,不能起到应有的激励作用。
以资本预算为例,每年采取“先下后上再下”的方式,每年10月先由各本 地网公司向省公司网络发展部(主管计划)处报送次年投资预算,由省公司根 据次年资金盘子、资产折旧、本年业务收入等因素作平衡后发布投资盘子草案, 并与本地网公司衔接,经过一番“讨价还价后",最终形成次年投资计划,该投 资计划包含各本地网公司投资总规模和各专业投资额度。所有项目的立项和设 计审批权全部在省公司。
目前的资本预算原则,基本上是按照收入配比原则,即在投资总盘子(此 盘子由XX电信公司和集团公司根据上年收入、利润、成本等指标完成情况综合 各种因素确定)确定的前提下,根据各分公司上年收入指标完成情况和次年收 入预算指标确定次年投资的切块额度。各分公司可以在省公司下达的切块额度 内根据收益情况有限地决定资金在各个专业的投放比例,但必须报备省公司。
而分公司在项目选择上多凭感性认识,多注重短期效益。在预算方法上比 较简单,多以静态投资回收期计算。预算精度上大多到专业(如数据、语音、 土建等)一层,还没有细化到具体项目的测算。由于考核指标中用户数和收入 的权重大,考核体系不完善,片面强调用户数增长,致使投资回报率低下,项 目投资回报率远远低于国际先进水平。投资资本回报率(R0IC)平均只有 4. 5-4. 6%1,低于9一 10%的国际平均水平。
面对外部激励的市场竞争和内部各项改革制度的推行,在尝到以“预算为 主线,实行集中控制”的管理模式带来的甜头的同时,“收得过多,统得过死" 的问题也暴露出来,省公司和本地网公司在投资预算上的矛盾凸现。
由于没有系统的指标体系,缺乏科学的编制方法,未建立严格的监控措施 和考核制度(后评估等),加上市场变化较大,各分公司形成一种"谁会叫苦, 谁的计划就多”的思想。因此在执行过程中,多次提出专业内部计划指标调整 申请,表面上看,是省公司加强了管理,实际上,除了土建项目进行了压缩, 其他原则上都同意,2003年,所有分公司的投资计划都有所调增,有的分公司 甚至调增了 30%,这种方式影响了预算的严肃性,也违背了预算管理的根本目 的:提高公司管理水平,提升公司整体价值。
[注1] XX电信公司 内部统计汇编2003
第四部分XX电信公司全面预算管理体系的建立
根据三年来的实践,总结经验教训,结合现代企业发展方向,XX电信公司 需要设计一套新的全面预算管理体系。这套全面预算管理体系包括:预算的组 织机构、预算目标的确定、预算的编制、预算的审批、预算的实施、预算的控 制与考评以及预算信息系统的支撑。
4.1 XX电信公司全面预算管理的总体思路
全面预算是描述企业未来一定期间内所有经营活动过程的一种工具,它是 企业管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的数量、文 字的表达。因此在整个全面预算管理方案中坚持了以下的设计思想:1、以收定 支,即根据收入的规模来确定成本费用与投资的总盘子;2.业务预算与资本支 出预算密切结合;3、建立完整的全面预算管理体系,做到组织规范、制度规范、 流程规范、计划报告书与填报表格规范;4、注重建立预算管理的机制,打通,'脉 络” ;5、通过预算管理体系的建立推动公司各方面观念的转变。
在新方案中,涉及了全面预算管理过程各层面,主要文档包括各工作计划、六 大预算和预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表,明确了从经营战略 目标〜工作计划一预算的总体流程,并且确定了三个层面之间的内在联系、级 次和逻辑关系。首先应根据公司经营战略目标确定预算年度的业务、运维和网 络三大计划为主的工作计划,尤其是网络计划的形成与战略、业务、运维和资 金与盈利能力等四方面的动态联系,以及在三大计划后形成的各管理部门计划 和日常采购计划。其次在各工作计划的基础上,形成业务、建设投资、维修、 采购和成本费用预算,并注意它们之间的数据关系。最后根据上述五项预算的 汇总,形成财务预算,最终形成资产负债表、损益表和现金流量表。XX电信公 司全面预算管理总体设计方案示意图如图4-1 o
图4—1全面预算管理总体设计方案
管理部门
工作计划
资产负债表
现金流量表
损益表




































4. 2 XX电信公司全面预算管理的框架
XX电信公司年度预算按预算内容分为经营预算、财务预算和资本预算三大 部分。经营预算是围绕公司日常经营活动而编制的预算,基于业务部门工作计 划、维修计划、日常釆购量计划等来编制,包括经营计划、能耗计划、物料需 求计划、运维预算、采购预算及付款计划、销售收入预算及回款计划和各项成 本费用预算等。财务预算是涉及有关现金收支、经营成果及财务状况变动等所 编制的预算,包括现金计划、税款收支预算、借款预算、财务费用预算、损益 预算、资产负债预算和现金流量预算等。资无预算是围绕公司扩大、更新或改 善经营资源及销售渠道等重大投资决策活动所编制的预算,包括固定资产预算 和无形资产预算两部分,分别包括增加、处置和资金支付三部分预算,主要根 据年度固定资产投资计划、资产购置计划和资产处置计划编制。按预算用途分, 全面预算管理框架如图4—2。 、-
按数据构成层次分类,XX电信分公司全面预算管理分为省公司预算和市州 分公司预算,这是与XX电信分公司垂直管理的组织架构相匹配的。各市州分公 司的预算汇总后加上省公司本部的预算就构成了省公司整体的预算。按数据构 成层次分,全面预算管理框架如图4-3o
图4—2全面预算管理框架(按预算内容分)
全面预算管理
经营顶算
是围绕公司H常生产经营
活动而编制的预算
[财务预算
是涉及有关现金收支, 经营成果及财务状况 变动等所编制的预算
资本预算
,更新或改善


il-

物料需求计划I
-'!!'<.外>-化<<4.?'4-1:-<初uv-讥lj.1-vk"
Lb IT

营运成本预算 采购预算仮估拿地「「 运维•预」算;;

「「管「理费用预算」
V F化•I^^•FCF^.E^^「^.『;>^h〔^d:^:^*---;r7^ —销售抓—町预®l——「— 销售收入预算及回款计划

.短
'期





资:





































图4—3全面预算管理框架(按数据构成层次分)

预算内预警 财务分析 部门自评
预算外处理 部门分析 预算执行 机构评价

例外事项 部门提出 调整方案 » 侦算考核 机构总评
财务部汇总 调整方案
预算管理委员会批准调整方案

图4—4


:预算目
标卜达
财务能力
客八山场
公司管理
创亲斤发展
预算
编制
各个部门
财务部
'汇总审
批预算
预算管理
委员会












全面预算编制的重要基础是产生于企业活动中的各种数据,包括历史数据、预测数据。数据流的建立和积累至关重 要,准确的数据是提高预算准确度和可行性的基础。

预计财务报表
4・3 XX电信公司全面预算管理机构设置
为健全全面预算管理体系,利用全面预算管理这一工具,对经营管理活动 进行有效地计划、组织、协调和控制,必须设立专门的预算管理机构。XX电信 公司全面预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室、预算考核 机构、预算执行机构。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的最高权力机构,由各部门总经 理组成,公司负责人提任全面预算管理委员会主任,以预算会议的形式审议各 预算事项,对公司内预算事项行使决策权。其主要职责是:
1>确定公司全面预算管理体系和有关管理办法。
2、 根据公司中长期战略目标和战略规划,确定公司年度预算目标。
3、 审批各责任中心编报的经公司全面预算管理办公室汇总平衡的年度预
算草案。 ' '
4、 督促各预算执行机构认真执行预算。
5、 在内外部环境发生重大变化时,决定是否调整预算并审批预算调整方案。
6、 审批公司全面预算管理办公室提交的预算分析报告。
7、 审批公司全面预算管理考核机构提交的预算考核报告。
8、 审批公司各责任中心提出的预算外事项执行申请。
全面预算管理委员会为非常设机构,通过召开会议确定全面预算管理的重 大事项,其中全面预算管理委员会的成员必须超过半数。省公司全面预算管理 委员会每年召开三次例会,即预算目标确定会、预算方案评审会和预算总结会。 此外,全面预算管理委员会还可根据需要召开其他会议,如预算分析会议、预 算调整会等。
.全面预算管理办公室是全面预算管理的常设机构,挂靠公司计划财务部,
在全面预算管理委员会的授权下负责全面预算的日常管理工作。其主要职责是:
1、 受全面预算管理委员会的委托进行预算的组织与协调。
2、 为各责任中心提供编制预算所需的文档和表格等,督促和指导各单位按 时按质编报预算,并帮助解决在预算编制中出现的问题。
3、 汇总、审核、平衡各责任中心的预算草案,编制预计资产负债表、预计 现金流量表和预计损益表。
4、 负责公司内部预算资料的传递工作,保证预算信息上传下达渠道的畅通。
5、 根据省公司全面预算管理委员会的要求,督促和指导各责任中心认真执 行预算,并帮助解决执行中出现的问题。
6、 收集预算执行信息,分析预算执行差异并査明原因,找出解决问题的方 法。编写预算执行分析报告,上报全面预算管理委员会。
7、 及时向公司全面预算管理委员会反映预算管理中的特殊和紧急情况。
&初审各责任中心提出的预算调整申请及预算外事项执行申请,并将初审 意见和原申请提交全面预算管理委员会。■
9、协助配合公司全面预算考核机构的工作。
全面预算考核机构设于人力资源部,负责公司内全面预算考核工作。其主 要职责是:
K根据公司的战略导向和预算目标,草拟预算考核办法珂奖惩方案,并报 公司全面预算管理委员会审批。 ' '
2、 根据预算执行情况和考核办法,草拟预算考核报告,并报公司全面预算 管理委员会批准。
3、 实施对各分公司和省公司各部门的预算考核工作。
4、 与被考核单位充分沟通考核结果,并负责解答、反馈与预算考核相关的 问题。
全面预算执行机构包括各责任中心。其主要职责是:
K宣传并遵守全面预算管理的各项制度和规定。
2、 根据下达的预算目标,按时编制本单位预算,并提交相关部门和全面预 算管理办公室。
3、 按预算方案开展工作,执行预算。
4、 严格遵守全面预算管理办法和相关规定,严格执行预算审批程序。
5、 根据需要,提出本单位的预算调整方案,按规定程序报批。
6、 认真配合预算管理办公室对预算执行情况的追踪与差异分析,找出产生 差异的原因,主动解决问题或提出解决问题的建议。
7、 严格按预算外事项的执行程序提出预算外事项申请。
4. 4 XX电信公司预算目标的确定
预算目标是公司发展战略目标在预算期的具体体现,是公司在一个预算期 内,对各种经营行为达到的境界或结果的预测和期望。按照现代企业制度的要 求,任何预算目标的确定,从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益 相互协调的过程,它符合财务分层管理思想,同时体现现代企业制度下的决策、 执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定,事实上它是一个各个不同利 益集团间讨价还价的过程。预算目标要满足虽MART标准,即具体(Specific): 年度预算是战略计划的具体化,它要求全面、细致,囊括业绩考核的各个方面; 可度量(Measurable):预算本身是数字化的计划,即每个目标都应有明确的 可以客观计量的标准;协商一致(Agreeable):预算目标是经由预算部门、预 算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果,、经过他们的共认 可和承诺;现实性(Realistic):预算目标至少应有50%的实现可能性,才能 保证对执行者的激励和约束作用;时间要求(Timebound):具体化的预算目标 往往包括许多阶段性的目标,必须有明确的时间要求心。
预算目标确定的周期为一年,每一个预算年度自公历1月1日开始至12 月31 F1结束。预算目标的确定采取自下而上和自上而下相结合的方式。•主要的 流程和时间如下:
1、各地市分公司、省公司直属各单位和省公司机关各部室应在每年7月份 之前提岀本单位的预算目标;2、各省公司预算管理办公室在每年8月份之前将 各地市分公司、直属各单位、省公司各部室上报的预算目标进行汇总平衡,在 此基础上,确立省公司的预算目标草案上报集团公司;3、集团公司每年9月份 之前根拯公司中长期战略规划和各省公司的经营发展情况,确定各省公司下一 预算年度的预算目标;4、各省公司根拯集团公司批准确定的预算目标、省公司 的发展战略及各市分公司、直属各单位和省公司各部室的经营管理实际,确定 各责任中心的预算目标,并以文件的形式下达,完成整个预算目标的确定过程。
预算目标的确定依拥:
1、 公司的中长期发展战略和年度战略规划;
2、 公司预算年度的宏微观经营坏境分析;
[注1]XX电信集团预算管理培训资料2002
3、 公司对预算年度经营发展的预测;
4、 上年度预算完成情况及已积累的历史数据
预算目标的管理机构为省公司和地市分公司的预算管理委员会。预算目标 管理机构负责预算目标的确定、分解、下达和监督落实等工作。预算管理办公 室受同级预算管理委员会的委托从事预算目标管理的具体工作,但其提出的预 算目标及其分解方案必须经预算管理委员会审核批准才能有效。
预算目标的确定应坚持以下原则:
1、 市场原则:整个预算管理要坚持以匝场为导向,投资预算、运维预算、 日常采购预算、管理费用预算和财务预算要以经营预算为龙头,而经营预算要 建立在相对科学的市场预测和市场分析的基础上,要做到量入为出。
2、 发展原则:预算目标的确定要与企业的发展实际相符合并有足够激励性。 业务收入总额、新业务的用户数等预算目标要逐年保持一定比例的增长。
3、 充分挖掘现有资产盈利能力的原则:预算目标的确定要皮映集约化增长 战略的要求,应保证使现有资源得到相对充分的利用。投资预算、运维预算和 管理费用预算要坚持适度从紧。
4、 中长期战略与年度预算目标关联原则:预算目标要与企业的中长期战略 彼此衔接。预算目标的确定要充分考虑企业的中长期战略,尽量避免与企业战 略目标相背离的短期行为。
5、 上下结合的原则:预算目标的确定要按照从下到上再从上到下的程序, 充分考虑公司上下各个层面的意见,既保证公司战略目标的实现,同时也兼顾 各部门的情况及员工的意见。
经过上下反复的过程,将形成的公司年度预算总额分解到各个责任中心
(部门),分解后的预算将成为各个部门的预算目标。预算目标的分解在管理上 分为省(市)公司、地市分公司县分公司三个层次,在内容上主要包括用户发 展目标、收入目标、盈利能力目标和投资效益目标等。预算目标分解过程中各 部门要做到密切配合、及时沟通。各省(市)公司根据集团公司下达的目标、 省公司的年度战略、各地市分公司上年度预算完成情况和分公司的经营管理实 际,把用户发展目标、收入目标、收支差额目标、投资目标等分解到各市分公 司。各地市分公司再把省公司下达的相关目标分解到各县分公司或各分局。
预算目标的分解工作要本着“严译、科学、合理”的原则,由各级预算管 理办公室协调各相关部门制定分解方案,分解方案在经同级预算管理委员会审 核批准后才有效。
合理的预算指标应满足以下几个条件:首先,要经过责任预算单位员工的 努力才能够完成的,不付出一定的努力是完不成的;其次,既有约束又有激励 作用;第三,下达的预算指标符合责任预算单位的实际情况。然而在实际工作 中,预算管理部门为了自身的利益,往往向基层单位下达不合理的指标。这样 的做法损害了预算的严肃性,由于下达的指标不切实际,基层单位无法完成, 就干脆将预算指标搁置一旁,到预算指标突破时再找领导解决,使得预算管理 流于形式,危害性极大。
为了合理地下达预算指标,上级单位应在预算编制中兼顾先进性和现实性 的关系。兼顾先进性和现实性的预算指标有利于调动企业员工的生产经营的积 极性和实现企业生产经营活动的短期目标。当然,下达合理的预算指标还需要
* 秋
企业建立完善的预算管理制度和预算管理组织形式,并需要协调好各部门的利 益关系。
尽管企业的预算目标的核心是目标利润,但利润并不能代替目标的全部。 为了全面体现企业的目标要求,往往需要构建一个指标体系。对大、中型国有 企业而言,其预算指标体系的确定还应该体现《国有资本金效绩评价规则》的 要求。《国有资本金效绩评价规则》从四个方面,分三类、三十二个具体指标, 构建了国有企业的效绩评价指标体系,对企业效绩进行评级,并作为对经营者 奖惩的参考依据。它作为政府对企业的一种导向,无疑将成为企业努力的方向。 主要的指标包括:
第一,主营业务利润和息税前利润
净资产收益率、总资产报酬率、已获利息倍数、销售利润率指标均与此相 关,既强调总资产的收益情况,又重视主营业务的获利,突出了收益导向。可 根据总资产报酬率目标确定其目标值。
第二,营业收入
财务收益状况、资产运营状况和发展能力状况的多数指标均与此相关,并 且能突出规模导向。
第三,流动资产周转率
它是体现资产营运状况的关键指标。该目标的建立,可引导各预算单位重
视提高资产利用效率,重视现金流量,减少流动资产的占用。
第四,成本费用利润率
该指标从耗费收益比的角度,可引导企业树立正确的耗费观,有利于突出 和降低成本费用的导向,同时也为编制成本费用预算奠定了良好的目标基础。
第五,不良资产处理率
不良资产是由于历史原因形成的、无法参加正常周转和提供经济效益的资 产。虽然经过剥离、重组等,国有企业的不良资产有所降低,但真正盘活所有 的不良资产还任重道远。为此,企业应该建享分期盘活不良资产的目标,并将 其纳入预算,才能不断提高资产质量。
预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点,是预算机制作用发挥的 关键。好的目标有利于预算管理王作的顺利推进,有利于日常管理有序和协调, 有利于战略意图的最终落实;反之,不好的目标会便预算管理效率与效益大打 折扣,使企业FI常管理工作处于无序的境地。 _
4. 5 XX电信公司预算的编制
预算编制是全面预算管理的一项重要的基础工作,对预算分析、执行和考 核的影响很大。
预算编制过程要遵循发展、市场导向、上下结合、层层负责.实事求是、 量入为出等原则。发展原则是指整个预算编制工作要以公司的战略规划为依据, 年度预算要切实反映本企业自身经营发展目标的要求,充分体现经营管理水平 的持续提高。市场导向原则是指整个预算的编制要以业务预算为龙头,而业务 预算要建立在充分的市场预测和市场分析的基础上,反映服务质量逐渐提高的 需要。上下结合的原则是指整个预算编制包括“三下两上"流程。既要充分反 映企业发展战略目标的要求,又要争取企业各个层次的广泛参与,确保编制的 预算能反映企业各个层面的经营发展实际。层层分解的原则是指预算编制要将 预算目标通过数量体系体现出來,并将这些指标分解落实到每个部门,甚至每 个员王,使预算的编制、执行达到责、权、利的统一。实事求是原则是指各责 任中心编制的预算要与经营管理情况基本相符,既不能为了求得良好绩效,按 较低的预算目标编制预算,也不能脱离实际编制目标过高的预算。量入为出的 原则是指在编制预算支出时,要充分考虑到公司总体预算收入的状况,尽可能 保证收支差额目标的实现。
预算编制的依据:
1、 公司的年度发展战略;
2、 公司确定并经分解的预算目标;
3、 上年度预算完成情况和本责任中心的历史财务(统计)资料;
4、 经过审定或经预算管理委员会审核批准的各种经济定额;
5、 各责任中心制定的下一年度的工作计划报告书。
预算编制的内容由各专业预算组成,包括业务预算、投资预算、维修预算、 日常采购预算、成本费用预算和财务预算。
业务预算包括:主营业务收入预算、其他业务收入预算、营业费用预算、 业务用品促销计划等,具体的预算表见表4—1。
表4—1业务预算表


维护预算包括:维修费用预算(包括生产用和非生产用);运维用物资需求 计划(包括:备品备件、仪器仪表、工器具、装机材料、维护材料等)。具体预
算表见表4—2。
表4—2维护预算表


资本性支出预算主要包括:建设项目支出预算、转固定资产计划;固定资产 购置与清理预算;无形资产购置预算;折旧与摊销预算。具体预算表见表4—3。
采购预算主要包括:备品备件釆购预算;仪器仪表、工器具采购预算;促 销用品采购预算;装机材料采购预算;维护材料釆购预算;办公用品采购预算。 具体预算表见表4一4。
成本费用预算包括:营业费用预算;管理费用预算;主营业务成本预算;“ 其中的部分数据来源于“业务预算”和“运维预算"o具体预算表见表4—5。
资金预算即现金收支预算,经营活动和投资活动的现金收支主要来自于业 务预算、投资预算和成本费用预算;在资金预算中主要是筹资活动预算;最后 形成完整的现金流量预算。具体预算表见表4—6。
财务预算包括:营业外收支预算;投资及投资收益预算;税金预算;最终 形成完整的损益表和资产负债表;关联交易预算(为反映公司真实的损益状况)。 具体预算表见表4—7。
表4—3资本性支出预算表


表4—4采购预算表


表4—5成本预算表

1 - 4 -、1 l\rl
基础计划表 人丄成本计划
新增用人需求计划
年度培训计划
会议计划
咨询计划
审计计划
团体会费计划
出国计划
研究开发计划一
长期待摊费用摊销计划
待摊费用摊销计划 ,.
办公用品需求计划
文件资料印制计划
技术资料、图书报刊需求计划
茅旅费计划
预算表 营业费用预算
营业费用•行政及办公用预算
营业费用■行政及办公用辅助测算表
管理费用预算
管理费用•行政及办公用预算
管理费用•行政及办公用辅助测算表
主营业务成本预算
主营业务成本■行政及办公用预算
主营业务成本■行政及办公用辅助测算表
人工成本预算



表4—6资金预算表
表4一7财务预算表































根据使用目的不同,各项预算报表分为三类,即管理用预算表、预算表和 基础计划表。
层次 作用 设计原则
管理表 ■根据管理需求提炼信息,用于上 级公司和本公司管理层的日常管理 和决策支持。
■能使阅读者了解、把握公司下一 年度的经营概况。
■反映各专业间的关系。
■重点预算项目的情况。 在预算表的基础上,结合管理需求分类汇 总而成。设计的原则是体现本层决策支 持、管理重点,便于辅助分析。

预算表 ■本级责任中心整体预算,体现资 源分配和目标
■上级责任中心汇总,并用于审核, 提供必要的决策支持信息 结果主要是在计划表数据基础上,根据设 定的公式计算而成,一些标准/定额数据 可由预算管理办公室或财务部补充完整, 设计的原则是结合会计核算科目的设置, 以明确预算项目与会计核算科目的对应 关系,便于今后预算执行分析。
基础计
划表 ■本级责任中心及下属责任部门执 行预算的依据
上级责任中心汇总、检查、备杳 以业务部门习惯的方式完成与部门相关 的预算项日的编制,设计的原则是计划表 的内容是由业务部门可控的,易与理解和 操作,以简化业务部门编制I】作。

业务预算以公司经营预算目标为基础,分析用户需求、资费标准、市场份 额和市场竞争情况,对预算年度各业务的用户发展数量等进行预测,并以此为 起点编制业务收入预算。同时根据业务发展需要,预测业务促销、委代办等支 岀,编制业务发展费用预算,最后形成业务预算。
投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算。固定资产投资预算根据 业务预算确定的业务发展所需增加的通信能力,并结合生产维护预算的更新改 造部分进行编制。对外投资预算根据集团公司或各省(市)公司对外权益性投 资或债券投资的实际情况进行编制。
维修预算由运行维护部门和综合事务管理部门根据设备运行情况、维护规
程和非生产用资产状况提出的年度工作计划进行编制。
日常釆购预算由各类物资使用部门根据业务发展、生产维护以及日常使用的 需要,提出各类物资使用计划,然后根据物资使用计划进行编制,主要包括备品 备件采购及材料采购、低值易耗品采购、业务用品采购、库存商品采购预算。
成本费用预算由各责任中心根据本责任中心预算年度的工作计划报告书 和以前年度的成本费用使用情况进行编制。各责任中心预算成本项目的划分, 应按照可控原则进行。比如企业的生产单位通常不具备釆购定价职能,则该单 位只能对相关成本项所涉及的物品用量作预算,而价格预测则由价格中心完 成,最后汇总。
财务预算是在以上预算基础上,结合公司的各项财务政策,编制财务收支 预算,最终形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。
•上述各项预算是相互关联的,在预算编制中应按照其数据流程来确定编制 顺序,以保证预算的逻辑性和编制的时效性。

预算编制的时间为预算年度上一年的9月份到12月份。具体时间进度是: 各省(市)公司于9月中旬召开省(市)公司年度预算工作会,根据集 团公司下达的预算目标确定地市分公司、直属各单位和省(市)公司本部各 部室下年度的预算目标,明确本年度预算编制的具体要求,并于9月20日之 前将预算目标下达。
地市分公司和直属各单位根据企业实际和管理需要,于9月底之前,将 省(市)公司下达的预算目标进一步分解到各县分公司或分局、各部室。
各责任中心(包括省[市]公司、地市分公司、本部各部室)根据分解到 的预算目标和年度预算编制要求,在10月10日之前,编写出本责任中心的 工作计划报告书,并以此为依据,在10月15日前编出各部门的预算草案, 报同级预算管理委员会下设的预算管理办公室。
地市分公司预算管理办公室于10月下旬对各责任中心上报的预算草案进 行复审、汇总和平衡,形成地市分公司初次预算方案,经地市预算管理委员会 审批后,于10月底上报省公司全面预算管理委员会下设的预算管理办公室。
省(市)公司预算管理办公室对地市分公司上报的初次预算方案、直属 单位和省(市)公司本部的预算进行审核、汇总和平衡,形成省(市)公司 的初次预算方案,并于11月10日前提交省(市)公司预算管理委员会审批。
各省(市)公司于11月15日前将初次预算方案上报集曲公司,集团公 司将各省预算和集团公司本部各部室的预算汇总平衡后,于11月底之前将预 算方案批复至各省(市)公司。各省(市)公司根据集团公司批复的预算方 案修订初次预算方案,并在12月5日前将批复的各项预算指标重新分解到下 属分公司和直属各单位。
地市分公司根据省公司下达的预算指标,于12月10 H之前修订调整各 部门预算,经分公司预算管理办公室复审汇总和预算管理委员会批准后上报 省公司预算管理办公室。
省(市)公司预算管理办公室于12月15日之前完成对地市分公司和直 属各单位上报的调整后的预算方案的复审汇总,并在省(市)预算管理委员 会批准后,在12月20日之前将最终预算方案批复到各分公司和直属单位。
4. 6 XX电信公司预算汇总审批
预算汇总审核是保证预算能反映企业发展战略,形成整体预算方案,使预 算具有执行效力的重要管理环节。XX电信公司的预算汇总审核包括责任中心 初审汇总、预算管理办公室复审汇总、预算管理委员会审批等基本环节。
规范性审核:判定其是否符合预算编制规范的要求。
一致性审核:判定其内部勾稽关系是否正确。
加总与抵销:将各子公司、各职能部门相同项目加总,将内部往来帐项, 总公司代垫费用部分予以抵销。
资金预算:在责任中心预算的基础上形成总公司资金预算。
结构性整合:将汇总后的预算整理而成总公司预算并进而形成会计报表预测。
1、预算审核的内容:
各责任中心的预算草案必须经本中心预算人员汇总初审,汇总初审是在对 各班组(或岗位)上报的预算按数据逻辑关系加以汇总的基础上进行的,初审 内容包括: .
本责任中心的预算草案是否与上级下达的预算目标保持一致;
本责任中心的预算草案是否■与年度工作计划报告书相符合;
预算的数据的来源是否真实合理。
各责任中心的预算草案经本部门预算员汇总初审后,报经本责任中心负责 确认。经确认的各责任中心预算草案要报给同级预算管理办公羞的预算管理人 员复审,复审的内容包括:
各责任中心上报的预算草案是否与预算管理委员会下达的预算目标相一致 各责任中心上报的预算草案是否与其年度工作计划报告书相符合; 预算编制的数据是否真实合理;
预算编制是否合乎规范;
初审程序是否完备;
各责任中心所报预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正确。
预算管理办公室的预算人员在复审时如果发现责任中心编制的预算草案有 问题,应要求各责任中心进行修订或重新编制。
2、 预算汇总的级次
各责任中心的预算草案经复审合格后,预算管理办公室的预算管理人员要 对预算进行汇总。
地市分公司预算管理办公室对各县分公司或分局、市分公司各部室的预算 进行汇总;
省公司预算管理办公室对各地市分公司、直属单位和省(市)公司本部的 预算进行汇总。
3、 预算汇总的内容
汇总后形成地市分公司、省(市)公司的总预算草案。预算汇总具体包括 以下内容:
加总和抵销:将各责任中心预算草案中相同的项目加总,将彼此重合和交 叉的部分抵销。
形成资金预算:在各责任中心预算的基础上形成集团公司、省(市)公司 的资金预算。
进行结构性整合,形成预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。
4、总预算草案的审批 .
经预算管理办公室复审汇总后形成的总预算草案应上报预算管理委员会审 核批准。预算管理委员会审核时主要是看预算是否与公司的发展战略相符,是 否与预算目标一致,是否贯彻了预算编制的各项原则。其中地市分公司、省公 司预算草案经预算管理委员会审核通过后,应分别上报省公司、集团公司预算 管理办公室汇总;集团公司预算草案经预算管理委员会审核逋连后,则下达至 各省(市)公司、地市分公司的责任中心作为预算执行的依据。
4. 7 XX电信公司预算执行
预算的执行是全面预算管理的关键环节,必须保证预算的严肃性,在预算 执行中应保持规范高效,制定预算执行制度,使预算执行有章可循,根据预算 特点和企业实际情况,分为预算内事项的执行和预算外事项的执行。
1、预算内事项
预算内事项是指经全面预算管理委员会批准的各责任中心的预算及工作 计划报告书中所涉及的活动及其价值量。预算内事项必须严格按照规定的流程 履行,预算内事项的执行状况纳入预算考核范围
(1)预算内事项的申请
预算内事项的执行应由预算内事项的责任部门或责任人提出申请,填写预 算内事项执行申请书(见表4-8)0预算内事项的申请书包括申请执行预算内 事项的活动和金额、该事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名 称、该活动预计进行的时间以及提岀申请的责任部门或责任人、经办部门或经 办人等内容。预算算事项的内容与额度应根据批准的预算书或工作计划报告书 相应内容和金额填列;对于预算额度分次申请的预算项目,应明确填报本次执
行的预算事项内容和额度;申请书应按预算事项性质及额度由预算管理办公室 负责人、预算管理委员会或其授权的公司领导签批。
表4—8预算内事项执行申谓书
预算事项的执行内容 预算额度
已申请额度
本茨申请额度
预算书或计划报告中
项目类别或编号 一预算事项执行时间
责任部门 经办部门
责任人 经办人
责任部门预算员 责任部门负责人
预算管理办公室负责
预算管理委员会或其
授权的公司领导

(2)预算内事项的审核
预算内事项的审核是指对预算内事项执行申请的审核,由各责任中心的预 算员进行审核。审核的内容主要为确认这一项目是否是本责任中心预算内的项 目,其活动和价值额是否与已批准的预算或工作计划报告相符。对于申请书内 容与预算内事项不相符的,预算员有权驳回,或执行预算外事项申请程序,或 执行预算调整程序。预算员在审核确认后,应在申请书上签字。
(3)预算内事项的批准
预算内事项的批准是指对经审核后的预算内事项执行申请的批准。对于各 责任中心提出的预算内事项执行申请,根据企业实际情况和管理需求,按申请 执行事项所涉及的资金额度,建立责任中心负责人、预算管理办公室负责人、 预算管理委员会或其授权的公司领导三级签批制度。
申请执行的预算额度 签批人
申请额WXX 责任中心负责人
XXV申请额WXXX 预算管理办公室负责人
申请额>xxx 预算管理委员会或其授权的公司领导

(4)预算内事项的执行
预算内事项的执行申请一经批准,该事■项的责任部门或责任人、经办部门 或经办人即可按申请书中确定的时间、进度、内容、资金额度等执行。各责任 中心是预算内事项执行的责任单位,必须严格按照已批准的预算书、王作计划 报告书和预算内事项执行申请中的规定认真执行预算事项。预算事项的执行结 果作为预算执行分析和预算考核的依据。预算内事项执行申请:书模板如下:
2、预算外事项 ''
预算外事项是指经预算管理委员会批准的各责任中心预算中未涉及的,但 因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。对于预算管理委员会批准的各责 任中心预算中未涉及的,但因下列原因导致的、必须执行的事项,不属于预算 外事项,应作为预算整体目标调整事项。
企业体制改革
业务经营范围变更
国家宏观政策大幅度调整
市场竞争形势发生重大变化、企业经营目标进行调整
国家政治经济生活中不可抗拒事件发生
大型自然灾害的影响等
经预算管理委员会批准的各责任中心预算中已涉及,但实际执行中价值量 超出原预算内事项价值量而需要追加价值量的事项,不属于预算外事项,应作 为预算整体目标内局部调整事项。
预算一经批准,执行应具有刚性,因此要严格控制预算外事项的发生。但 为保证企业目标的实现和企业的持续经营,各责任中心确因内外部因素的影响, 必须执行预算外事项时,应严格按照一定的申请和审批程序执行,并对预算外 事项的执行结果负责。
(1)预算外事项执行的申请
预算外事项应由该事项责任部门的负责人提出书面申请,填写预算外事项 执行申请书(见表4-9)。预算外事项的执行申请包括提出预算外事项的原因(内 部原因和外部原因)、预算外事项的执行可以给企业带来的利益或影响、预算外 事项涉及的活动及金额、预算外事项实施的时间和进度、提出申请的责任单位 或责任人、经办部门或经办人等内容。
表4一9预算外事项扌却亍申请书
执行内容 金额 性质
预算外事项执行时间
原因及利 弊分析 ,・
责任部门 经办部门
责任人 经办人
预算管理办公室 预算管理委员会
上一级预算管理办公室 上一级预算管理委员 会

(2)预算外事项的审核
省级公司各责任中心提岀的预算外事项执行申请由省级公司预算管理办 公室负责审核,审核内容包括:
该预算外事项提出的理由是否充分;
该预算外事项提出的资金规模是否合理;
该预算外事项所需的资金公司本年度能否安排或保证。
审核完毕后,预算管理办公室负责人要签署审核意见,并岀具相应理由。 市级公司各责任中心提出的预算外事项按事项的性质划分为资本性支出预算外 事项和非资本性支出预算外事项,两者履行不同的审核程序。
非资本性支岀预算外事项:由市级公司预算管理办公室履行审核程序,审 核完毕后,预算管理办公室负责人签署审核意见,并出具相应理由。
资本性支出预算外事项:资本性支岀预算外事项的审核包括初审和复审两 个环节。
初审:市级公司预算管理办公室负责初审,初审内容包括:
该预算外事项提出的理由是否充分;
该预算外事项提出的资金规模是否合理。
审核完毕后,由预算管理办公室负责人签署初审意见,并出具相应理由。 预算管理办公室将附有审核意见的申请书报市级预算管理委员会确认后,上 报省级公司预算管理办公室进行复审。
复审:省级公司预算管理办公室负责复审,复审内容包括:
该预算外事项申请的理由是否充分,初审程序是否健全;
该预算外事项所需的资金,公司本年度能否安排或保证。
复核完毕后,省级公司预算管理办公室负责人签署复审意见,并出具相 应理由。
(3)预算外事项的批准
省级公司各责任中心提出的预算外事项执行申请经审孩同意后,由预算 管理办公室报预算管理委员会签批。
市级公司各责任中心提出的非资本性支岀预算外事项在经市级公司预算 管理办公室审核同意后,由预算管理办公室将申请报预算管理委员会签批。 签批后的预算外事项按月上报省级公司预算管理办公室备案。
市级公司各责任中心提出的资本性支岀预算外事项在经省级公司预算管 理办公室复审同意后,由预算管理办公室报省级公司预算管理委员会签批。
省级公司预算外事项、市级公司非资本性支出预算外事项执行申请由同 级预算管理办公室和预算管理委员会审核和批复;
市级公司资本性支出预算外事项执行申请由上一级预算管理办公室和预 算管理委员会审核和批复。省级公司预算外事项、市级公司非资本性支出预 算外事项执行申请由同级预算管理办公室和预算管理委员会审核和批复;市 级公司资本性支出预算外事项执行申请由上一级预算管理办公室和预算管理 委员会审核和批复。
(4)预算外事项的实施
预算外事项一经批准,该事项的责任部门或责任人、经办部门或经办人 即可按申请书中确定的时间、进度、内容、资金额度等执行。预算外事项的 执行情况纳入预算考核范围。
4. 8 XX电信公司预算分析调整
预算分析就是将预算目标与实际执行情况进行对比,找出差距及原因,提 出改措施。它是全面预算管理的重要环节,是与预算编制、审批、执行,以及 预算调整、考核等--系列制度相配套的管理制度。
1、 预算分析报告的填制原则
(1) 预算分析的系统性原则
预算分析报告制度要以各责任中心预算为基础,对预算的执行情况进行系 统的记录与计量,从而形成预算分析报告。莊各级预算执行机构中,不同层级 的责任中心具有不同的责任预算目标,因而具有不同的预算分析报告,其详细 程度根拯管理需要而不尽相同,但其系统和完整性不应有异,即分析报告应覆 盖各责任中心,并突岀其预算目标执行情况。一般地,系统、完善的分析报告 系统应是预算下达、编制的逆运行。因此,它应是多级责任中心的逐级汇总上 报,到预算管理委员会。 "
(2) 预算分析的相关性原则
预算分析报告是针对管理层的需要和预算分析报告使用部门经营管理的实 际需要而设计的,预算分析报告的内容必须与这些经营管理工作高度相关。
(3) 预算分析的及时性原则
预算分析要有时效,充分利用现有帐务系统和统计系统,全面、深入地了 解分析问题,揭示预算差异背后的业务活动原因,并在规定的时间之内完成预 算分析任务,达到预算分析的目的。预算分析报告应在预算考核期末(可以是 月、季、年等),应于公司决策之前得到,为了有助于控制,则应在行动的同时 尽快地得到分析报告。另外对分析报告的报告期和收报期有所规定。
(4) 预算分析的灵活性原则.
预算分析报告可以采用表格、数拯分析、文字说明、口头汇报和定期会议 等多种形式进行,分析报表是最基本和必要的形式。
2、 预算分析报告的内容
费用中心预算分析报告的内容主要是针对本责任中心负责编制的全部或部 分维护预算、H常采购预算和成本费用预算预算进行分析,根据确定的预算目 标和价值量、预算执行结果和二者之间的差异,说明预算的执行情况、差异产 生的内在和外部原因、责任落实情况,对于偏离预算目标差异额的相应解决方
案和建议。
成本中心预算分析报告的内容主要是针对本责任中心负责编制的全部或部 分资本性支出预算、维护预算、日常采购预算和成本费用预算预算进行分析, 根拯确定的预算目标和价值量、预算执行结果和二者之间的差异,说明预算的 执行情况、差异产生的内在和外部原因、责任落实情况,对于修正偏离预算目 标差异额的相应解决方案和建议。
收入中心预算分析报告的内容主要是针对本责任中心负责编制的业务预 算、日常采购预算和成本费用预算进行分析“重点分析预算收入目标、预算执 行结果和二者之间的差异,说明预算的执行情况、差异产生的内在和外部原因、 责任落实情况,对于偏离预算目标差异额的相应解决方案和建议。
利润中心预算分析报告的内容主要是对本责任中心编制的业务预算、资本 性支出预算、维护预算、日常采购预算、成本费用预算和财务预算进行分析, 着重分析收入、成本和费用的预算目标和发发生额,确定利润謙现情况,说明 未达到利润指标的差异度、原因、责任、解决方案和建议等。
投资中心预算分析报告的内容主要是对本责任中心编制的预算资产负债表、 损益表和现金流量表进行分析,看重分析目标投资收益率、投资回收期、资产利 润率等相关投资评价指标和重大资产负债项目,确定投资回报实现情况,评价投 资效益,说明未达到投资指标的差异度、原因、责任、解决方案和建议等。
预算分析报告周期
书面报告制度
书面预算分析报告可分为定期报告和不定期报告。其中:定期报告根据各 级各部门的经营管理需要,可以分为月报、季报和年报等。
以月报为例,可以分为:
预算分析编制单位 分析报告种类 报送部门 审批部门
财务部 顶算执行情况分析报告 本级各预算执行机构 本级预算管 理委员会审 批本级所有 分析报告
各预算执行机构 预算井异分析报告 本级预算管理办公室
预算管理办公室 预算综合分析报告 本级预算管理委员会上
级预算管理办公室
不定期报告,主要是在发生重大事件时编制的专项预算分析报告。

建立预算分析例会制度,预算执行过程中,需要定期召开预算工作会议来 回顾分析预算执行情况,主要通过月会、季会、年会等形式召开。
以月会为例,在每月初召开上月预算执行情况分析例会,参加部门主要有 预算管理办公室、各预算执行机构(即各责任中心)等,会议主题是分析预算 执行情况(内容如表4一10所示),找岀原因,落实责任部门,确定修正预算执 行情况的方案和执行部门。
表4—10预算执行情况报告(表样)
触现执仃怡况报h缴衣样)
报送部门:
16号:
华 )1

帼加曲明;

!.此&由站务哉僞制.册运齐换帕1和沟幹代州莎】门:址h曲口血ii怙况"析
2.如果刖盂孜据知齐电H乘訣成.件报八何氏特此我”
編报人:

部门(A虫2
落实预算差异的处理与追踪,各预算执行单位每月在预算分析中明确预算 差异内容(内容如表4—11所示),并提出解决相应预算差异的方法,提交本级 预算管理办公室讨论,落实责任单位,争取尽快解决问题。
对于需要进行预算调整的事项,按照预算调整制度进行相应处理。
在下期预算分析中,责任单位要将上期的预算差异作为一项重要分析内容, 提供预算差异解决结果。如仍未能够很好的解决预算差异问题,该级预算管理 办公室要按相关规定责令相关部门处理,情节严重或处理有困难的,可以提交 预算管理委员会进行处理。预算分析报告如表4-12所示。
表4-11预算差异分析报告(表样)




蠣爪人
W須U
« n ft it 人,
表4—12预算分析报告(表样)
Deloitte
Touche Tohmatsu
usMffiri wwffwy/itv 放必 iwfnwRrf 片蟹切克
lift眾傀 负前虞增&酬 细 4 !i «tW
A
»
C-ll-A 木”实用总舁 ?> Hl 1?比例 D-C/A 霜计"算
E 用计实际完
A
F XHi•实j*空 H W
G-F-E JR计实預蛙畀占 H( J?tt« H-C/E 当期預算执打儒况分析









合计
4 is ift 期 >
I-尢衣宦0 u U眾扌门:®碾掘等堤讯檢讦側仁少3讯*他4U*的”術“ W •敲成.T耳W为.也Q ft M宦”埶务介 :* « /t * K W IK -J « •-: * 用 Vl W < H 侨 H ?t "I £ * « 衣的力 *!
“ if ,?•*
4、预算调整制度
预算调整是指由于实际与预算发生偏差,而由各责任中心根据经营管理需 求、环境或政策变化,以及预算分析等资料提出预算调整申请,经相应预算管 理办公室审核和预算管理委员会审批后,对预算进行的调整,包括预算整体目 标调整和预算整体目标内局部调整。
预算整体目标调整是指集团总部、省公司和市公司因下列原因而对其预算 整体目标进行的调整。
企业体制改革 .
业务经营范围变更
国家宏观政策大幅度调整_
市场竞争形势发生重大变化、企业经营目标进行调整
国家政治经济生活中不可抗拒事件发生
大型自然灾害的影响等 ' -
预算整体目标内局部调整是指集团公司、省公司和市公司在其预算整体目 标不变的前提下,对经预算管理委员会批准的各责任中心预算或工作计划报告 书中已涉及、但实际执行中价值量超出原预算内事项价值量而需要追加价值量 的事项,对其内部各责任中心进行的预算调整。
(1) 预算调整的原则与目的
预算调整要严格把关,防止由于管理和控制不力的原因而调整预算,保证 预算的严肃性。
预算调整目的是使预算目标始终与经营目标…致,确保预算能够正常发挥 对经济活动的指导和控制作用,使企业在激烈变化和竞争的环境中,仍能使用 预算作为决策依据,从而保证预算的权威性。使预算考核对预算调整部门及其 上级部门都保持正确的衡量依据和标准,确保预算考核的连续性。使上下级管 理人员之间进行充分沟通,从而提高管理工作的针对性。
(2) 预算调整申请的内容
预算调整需要填写“预算调整申请报告X预算整体目标调整由预算管理办 公室向预算管理委员会提岀申请;预算整体目标内局部调整由各责任中心向同 级预算管理办公室提岀申请。

“预算调整申请书”的模版如下:
预算调整中请15 (模版)
中请时间 中请巧编号
预算调整部门 中请人
项目 名称 项目 类别 原预算金额 预算调 藥金额 预算调整原因 预算调整事项造成的影响
1、
2、
3、
■ • ■
合计
备注
经办人签字
预算管理办公室审核意见 ■ «
预算管理办公室审核签字
预算管理委员会审批意见
预算管理委员会审批签字
上级预算管理办公室币核意见
上级预算管理办公室审核签字

预算调整项目应详细填写其内容、金额、原因、影响等;省公司、市公司 预算整体目标调整事项的申请,必须由上一级预算管理办公室和预算管理委员 会审核和批复:集团公司预算整体目标调整事项的申请,必须由集团预算管理 委员会批复;需要附上相关的部门调整情况和文件等材料作为附件,以便相关 人员进行审核;当一次部门调整涉及到几个部门的变动时,应由涉及变动的每 个部门分别填报一份预算调整申请报告,同时上报。
(3)预算调整程序
第一步,预算调整申请
预算整体目标调整应在预算年度三月、六月、九月底,根捌对企业外部经 营坏境变化和企业内部经营实际情况的分析,确因前述原因需要对企业预算整 体目标进行调整的,由集团公司、省公司和市公司预算管理办公室提出调整申 请。
预算整体目标内局部调整应在预算年度内,在不改变集团公司、省公司和 市公司预算整体目标的前•提下,由集团公司、省公司和市公司各责任中心根据 经营管理实际情况,向同级预算管理办公室提出预算调整申请。经同级预算管 理办公室审核后,报同级预算管理委员会审批。
第二步,预算调整的审核与审批
集团公司的预算整体目标调整报集团预算管理委员会审批;省公司的预算 整体目标调整报省公司预算管理委员会确认后,报集团公司预算管理办公室审 核,由集团公司预算管理委员会审批;市公司的预算整体目标调整报市公司预 算管理委员会确认后,报省级公司预算管理办公室审核,由省公司预算管理委 员会审”批°
集团公司、省公司和市公司的预算整体目标内局部调整由同级预算管理办 公室本着预算严肃性和权威性的原则进行审核,提岀审核意见。审核通过后报 同级预算管理委员会审批。
第三步,预算调整的执行
集团公司、省公司和市公司预算整体目标调整申请批准后,由各级预算管 理办公室对其整体目标进行调整,并对相关各责任中心预算目标下达调整指令, 进行预算的相关调整。
集团公司、省公司和市公司预算整体目标内局部调整申请批准后,由各级预 算管理办公室对相关各责任中心预算目标下达调整指令,进行预算的相关调整。
调整后的预算,按照预算执行的相关制度执行,并按调整后的预算目标根 据预算考核的相关制度进行考核。
4. 9 XX电信公司预算考核评价
为适时对预算执行效果和预算管理行为进行评价,以激励和引导各责任中 心的行为,必须建立预算考核评价制度。预算作为一种价值化的目标体系,在 期末终了,对其执行和完成情况,也应通过合理的程序进行考评,奖优罚劣, 体现客观公正,发挥预算的激励和约束作用。然而,在企业预算考核时,被考 核方过多地强调了客观因素对绩效的不利影响,故意回避了主观方面的原因; 考核方则常常掺杂个人情感,使考核在“有色眼镜”下进行,或者没有配套的 奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核流于形式。这种预算考核现状,严重
损害了预算管理的权威性,导致走关系、拉人情等不正之风的产生,严重制约 着预算管理的功能。 ,
考虑到预算考评直接决定着预算管理的有效性,电信运营企业应制定完善 的考评制度与激励措施,并切实执行。合理的考评制度对企业集团的预算推行 和预算管理非常重要,它必须体现客观性、严肃性和权威性,从而把预算管理 工作推向一个新的水平。在考评中一定要坚持公正性,不能掺杂个人感情来考 评,不然会打击员工的积极性和主动性,而且也会损害预算管理的作用。当然, 由于客观坏境发生巨大变化而导致指标调整的,应以调整后的指标作为考评的 依拯。为促使各预算责任单位努力实现各项预算指标,预算责任考核结果应与 预算责任单位及其员工的工资收益挂钩,使得预算管理真正成为企业目标管理 的有效手段。
1、 预算考核的目标和对象
预算考核目标以主要财务指标为核心目标,兼顾服务、网鎗运营、创新与 发展等方面的目标。
预算考核的对象是参与预算的各责任中心。
2、 预算考核的原则
预算考核过程中要遵循可控性、责权利对等、防止局部利益损害整体利益、 分级考核、公平公」F、例外等原则。
(1) 可控性原则:是指对某个责任中心的考核指标应该是该责任中心可以 控制的,在可控条件下产生的预算差异应由责任中心的主体负责。
(2) 责权利对等的原则:是指考核部门要把考核指标落实到确有责任担负 这一指标的单位或部门,确定各责任中心考核责任的同时要赋予其相应的权利; 考核要与奖惩挂钩,要给认真完成预算目标和履行预算管理职责的责任中心以 合理的激励。
(3) 防止局部利益损害整体利益原则:是指在进行预算考核时要以整体利 益为重,兼顾局部利益,以防范某些责任部门因过于强调本部门目标而忽视公 司整体发展目标的行为。
(4) 分级考核原则:是指一级考核一级,即集团考核省公司和集团各部门, 省公司考核地市分公司、直属单位和省公司各部室,地市分公司考核县分公司 或各分局和地市分公司各部室,然后各县分公司或分局再根拯情况考核到班组 甚至岗位。
(5)公平公正原则:是指预算考核部门在进行考核时要严格依据考核制度 和考核指标,通过科学的计分办法,相对客观地评价各责任中心的预算执行情 况和预算管理情况。对各责任中心尽量做到一视同仁。
(6)例外原则:是指预算外事项的执行也要纳入预算考核范围,主要考核 其申请程序是否完备,预算外事项是否按要求实施。重点分析预算外事项产生 的内部或外部原因,确定该事项对责任部门影响的考核权重。其中,对于内部 原因产生的事项,则该责任部门为主要考核对象;对于外部原因产生的事项, 则根据事项的具体性质分析,确定不同权重对该责任部门进行考核,具体实施 方案结合公司业绩考核办法执行。
3、 预算考核的组织
预算考核由集团、省公司、地市分公司的人力资源部会同预算管理办公室 共同进行。人力资源部负责考评制度及其细则的拟定、考核的羹施和奖惩的落 实;预算管理办公室负责按要求向人力资源部提供各责任中心预算执行情况和 预算管理情况方面的信息,对预算考评制度提出补充完善意见。各级人力资源 部应设置专(兼)职的预算考核人员。
人力资源部会同预算管理办公室在每次预算考核之前,要求各责任中心填 写当期(月、季、年)预算与实际情况对照表、分析产生差异的原因,并负责 收集、整理、汇总。同时收集各责任中心在预算编制、分析、执行、调整和例 外事项申请、执行方面的信息资料。人力资源部根据上述资料和信息草拟预算 考核报告。
人力资源部拟定的预算考评制度和预算考核报告草案要报经预算管理委员 会审核批准。
人力资源部根拯预算管理委员会批准的预算考核报告对各责任中心进行考 核,同时将考核结果通知各责任中心主要负责人,并就考核情况与各责任中心 充分沟通。
4、 预算考核的周期和内容
集团对各省公司每半年考核一次,对集团本部各部室每季度考核一次。 省公司对各地市分公司、直属各单位和省公司本部各部室每季度考核一次。 地市分公司对各县分公司或分局和地市分公司本部的预算考核可以按季 度,也可以根期情况按月进行。
季度考核主要应侧重于对预算自身的考核,包括对预算完成情况的考核和 对预算管理情况的考核。前者是考核预算所涉及的事项及计划报告书的完成情 况,后者是考核各责任中心预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算 调整、例外事项的申请、执行的及时性、规范性和严肃性,两者在预算考核中 所占的权重由各级预算管理委员会根拯企业情况确定。
集团对各省公司的半年考核和年度考核、省公司对各地市分公司的年度考 核要与公司的绩效考核统一起来,在绩效考核的同时进行预算考核,绩效考核 指标中的关键财务指标与预算考核中的重要财务指标应具有一致性。
5、 预算考核的方法 .
预算考核采取定量与定性相结合的方法。对投资中心和利润中心侧重于对 量化预算指标完成情况和预算管理行为的考核;对收入中心、成本中心和费用 中心除考核其量化预算指标和预算管理行为外,还应适当考核理工作计划报告 书中所涉及工作的完成情况及其认可度。
6、 预算考核的指标体系
对预算管理情况的考核指标包括:
(1)预算的准确度:预算与实际执行的差距在XX%以内视为准确,在XX% 以内视为相对准确,在XX%以下视为不准确。
(2)预算编制的及时性和规范性:考核预算编制是否在规定时间内完成, 部门计划报告书和预算表格的填写是否规范。
(3)预算内、预算外事项及预算调整事项执行程序的规范性:考核预算 内、外及调整事项的执行程序是否符合制度要求。
(4)预算分析的及时性和透彻程度:考核预算分析是否在规定时间内完成, 对预算与实际间差异的原因和补救措施的分析是否透彻翔实。
(5)预算事项执行的真实性:考核各预算执行单位是否按工作计划报告书 和预算的内容执行事项,有无虚假或谎报行为。
(6)预算外事项的结构合理性:考核由于内因引起的预算外事项占全部预 算外事项总值的比重是否合理,以及由内因引起的预算外事项占预算总体完成 情况的比重是否合理。
半年和年度的预算考核应与绩效考核统一起來,对投资中心、利润中心、

收入中心和成本费用中心应有不同的指标体系,如表4—13所示。
表4一13绩效考核指标体系
润心 费 心 本和
财务指标 1 一 $ - / zl
① 注 收一 Z -

-
r
/
资一 /
/
/
1_ B 一
II /
/ J
用户指标 PU AR /


和率 人网
内部经营指标



一率 n

-
- -
厂——
,一 IJ

/ J
/ z
/ —J J


学习与创新指标 - / ZJ J
- J
-专
-rr^ —J
IJ
一 _

-
_
培例 .1 比 员M n— -
- n
- -

省级公司和地市分公司在制定具体考核办法时,再根据各责任中心的实际 情况,确定相应的指标、权重和修正系数。见表4 —140
表4—14指标权重和修正系数
XXX中心指标 权巫(%) 修止系数 结果




100% 100%

在对各责任中心进行•季度预算考核指标时,预算完成方面的指标可酌情适 度从简,只考核收入、成本费用、收支差额、新业务的收入及用户量等方面的 指标。
注:①收入增长贡献率二(本年通信业务收入-上年通信业务收入)/ (公司通 信业务收入-公司上年通信收入)
②投资资本报酬率二EBTT*(l-33%)/投资资本 其中EBIT二利润总额+财务费 用 投资资本二资产总额-流动负债+短期借款+—年内到期的长期负债*
③收入EBITDA率二EBITDA/通信业务收入
④EBITDA利息倍数二EBITDA/利息支出
其中EBITDA二通信业务收入+其他业务收入-通信业务成本-其他业务成本- 管理费用-营业费用-营业税金及附加+折旧+无形资产和递延资产摊销
第五部分推行全面预算管理的体会与建议
5.1推行全面预算管理的体会
该全面预算管理新方案在XX电信公司进行了实施。通过实施该新方案,原 来在预算机构、预算目标、预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算 调整、预算考核等方面存在的主要问题逐步得到较有效的解决,比如:全面预 算管理的组织机构和职责得到落实;预算目标与公司的发展规划和发展战略联 系更紧密;预算编制的流程和内容更明确;预算审核内容更具体,各部门责任 更明确;预算执行得到有效监控;预算分析的实用性和决策依据性得到提高; 预算调整程序更加严格,减少了预算调整的随意性;预算考核指标体系更加合 理。但是实际实施并不是一帆风顺,碰到不少困难,主要体会如下:
1、 公司领导,尤其是篁一把手”要有严格按全面预算管理制度和流程办事 的决心。实行全面预算管理,牵涉企业的所有部门和所有分公司,利益冲突非 常激烈。尤其在确定预算目标和预算编制过程中,需要按事先确定的原则和方 法来执行。但由于公司是从老的计划体制下疋过来的国有大型企业,全员观念 的转变需要一个过程,推行全面预算管理的阻力非常大,这需要公司领导的支 持和决心,要排除人情关,支持全面预算管理机构的工作,如果确定预算目标 和预算编制工作走过场,全面预算管理工作的其它工作就失去了基础。
2、 预算目标确定比较困难,需要建立预算模型。由于电信市场竞争十分激 烈和无序,国家政策不确定因素较多,各地情况差异比较大,、因此对预算目标 的确定比较困难。形式上预算目标的确定是上下结合的结果,在目前收入压力 很大的情况下,各部门和分公司出于部门利益考虑,上报的预算目标虚假成分 比较多,可用性不高,最后自上而下占主导,自下而上居次要地位。预算目标 的下达主要根据集团下达给省公司的预算目标,预算管理委员会先确定预算总 目标、总目标分解原则和方法,并适当考虑地区差异(主要是三州),分解下达 给各部门和市州分公司。
3>在预算的刚性和灵活性上度的把握比较困难,需要在实践中继续探索。 由于原来公司预算管理随意性比较强,因此解决方案强调预算的刚性。但具体 实施时,主要由于市场竞争的压力和收入增长的压力,也有管理水平的原因, 个别市州分公司对预算刚性意见比较大。但是,不坚持预算的刚性,就失去了 预算管理的意义。全面预算又是为生产经营服务,需要适应不断变化的生产经 营形势,因此预算也必须要有灵活性。但预算调整过于频繁,调整尺度把握不 当,就会使预算流于形式,预算的刚性也无从谈起。如何在预算的刚性灵活性 上取得平衡,需要在实践中继续探索。
4、建立预算执行的监控体系,严格考核,是预算能比较好地执行的关键。 预算的执行是全面预算管理的关键环节,需要加强各项开支事项的审核,严格 执行无预算不得开支的政策。为适时对预算执行效果和预算管理行为进行评价, 以激励和引导各责任中心的行为,必须建立预算考核评价制度。考评制度的关 键是要设置合理的考核指标,考评过程公平、公正、公开,考评结果一定要兑 现并体现奖优罚劣。只有这样,才能发挥预算的激励和约束作用。切忌考核时 掺杂个人情感,或者没有配套的奖惩措施,使考核流于形式,这会严重损害预 算管理的严肃性。
5. 2推行全面预算管理的建议
全面预算管理是一个全方位的系统工程.涉及企业管理的方方面面。在新 形势下,要进一步完善电信运营企业的全面预算管理,使全面预算管理的理论 在实践中得以有效应用,从而带动企业整体经营管理水平的提升,还需要从以 下几个方面着手进行。
1>固定预算与弹性预算相结合,提高预算的适应性
原在预算编制上主要采用固定预算的编制方法,不能有效运应业务量的变 化。建议根拯预算编制所依拯的业务量是否可变,采用固定预算与弹性预算相 结合的方法进行编制。所谓弹性预算,是指按照预算期内可预见的多种业务量 水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算Q其预算编制的依据不是某一 固定的业务量,而是一个可预见的业务量范围,因此而使预算具有伸缩弹性, 增强了预算的适用性,并为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础,从 而能更好地履行其在控制依搦和评价标准两方面的职能。
许多国有电信运营企业在预算管理过程中往往忽视对市场的调研与预测, 使很多预算指标与企业外部坏境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受, 而且由于预算指标缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力,使企业的预算工作难以 推行。针对上述情况,要提高预算管理的适应性,就须确立“面向市场搞预算” 的新理念,在兼顾可靠性的基础上使预算指标经得起市场的检验。按照收入、 成本费用的动因与习性,根拯他们与随业务量变化的特征,作出不同业务量下 的预算水平(如图5—1所示)。而且,为了应对市场的变化,企业制定的预算 指标值应该具有一定的弹性,为预算工作的顺利开展留有余地,减少过大的预 算刚性给预算管理工作带来的风险。
图5— 1成本弹性预算图


2、 下达基层单位的预算指标要合理
合理的预算指标应满足以下几个条件:首先,要经过责任赢算单位员工的 努力才能够完成的,不付出一定的努力是完不成的;其次,既有约束又有激励 作用;第三,下达的预算指标符合责任预算单位的实际情况。然而在实际工作 中,上下级之间往往处于对立面,考虑到下级有可能“宽打窄用”,上级通常会 过于简单地釆用“迎头痛击”的做法,即对所有项目均提高或删减同样的百分 点。但是,上有政策,下有对策,为了应付上级的“迎头痛击”,下级往往在上 报预算时就大大地留下余地,高估预算,上下级之间这种“对抗”可能愈演愈 烈,从而导致恶性循坏,使预算的客观性和准确性越來越差。这样既损害了预 算的严肃性,又违背了预算的指导性,过高的预算目标,基层单位无法完成, 就干脆将预算指标搁置一旁,到预算指标突破时再找领导解决,使得预算管理 流于形式,危害性极大;过低的预算目标,容易导致预算执行中资源的浪费, 即在邻近预算期末时,将尚未消化的预算额度,尽可能花光耗尽,以防下期预 算被砍,同时也为下期“戴髙帽”作准备,其结果是资源的无谓浪费。
为了合理地下达预算指标,上级单位应在预算编制中兼顾先进性和现实性 的关系,建立科学的预算模型。合理的预算指标有利于调动企业员工生产经营 的积极性和实现企业生产经营目标。当然,下达合理的预算指标还需要企业建 立完善的预算管理制度和预算管理组织形式,并需要协调好各部门的利益关系。
3、 维护预算的严肃性,规范预算调整的程序
“不以规矩,何以成方圆? 有了规矩,还必须认真地去画方画圆。下
达的预算指标要具有刚性,一旦下达,一般不得调整,各预算责任单位就必须 坚决执行。当然其前提必然是下达的预算指标具有合理性和科学性。责任预算 单位在F1常的管理活动中要以下达的预算指标为企业经营活动的短期奋斗目 标,千方百计想办法,激励和促进员工的积极性,努力实现下达的预算指标。 当然,由于电信企业所处坏境的不确定性带來许多不可预测的情况发生,预算 指标有可能变得不符合预算责任单位的实际情况,预算调整的问题也就出现。 如遇突发事件超出预算控制比例,预算责任单位就新情况需使用预备费,但要 通过申请按程序逐级申报并经预算管理委员会批准后才可实施。调整预算要有 程序,而且预算调整程序是要由制度保证的。首先,严格界定调整范围,只有 出现不可控制的因素变化时,如固话需求变化、设备大修或局部维修的需求变 化、外部市场价格变化、省或集团公司考核指标变化或其它经预算管理委员会 同意的原因出现,才允许调整预算。其次,严格预算调整的权禎与流程。有关 的归口部门或责任单位,应对不同预算项目的调整提岀申请,依照不同的规程 审批后,才能予以调整。
可见,预算具有严肃性,但并不排斥预算调整,企业在预算调整管理中要 认识到:
(1)预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能,也不能 因此否定预算管理。
(2)预算调整必须经过规定的程序或法定的授权,否则将前功尽弃。预算 的确定程序是刚性的,调整程序也是刚性的,不能因为时间紧、市场急而忽略 规定的程序,只有这样才能保持预算管理高度的权威性。
(3)在预算调整批准之前,应该按原预算行事。
4、建立健全电信企业预算质询和内审制度
由于电信企业大多采用分级管理模式,企业组织机构庞大,上下级之间的 沟通和信息交流十分重要。在预算管理王作中,由于下级部门存在独立的经济 利益关系,在预算中往往会追求小集团的最大利益,从而损害了整个公司或集 团公司的利益。在预算编制中,往往会出现下级部门少报收入、多报成本费用 预算以及预谋要求调整有利于小集团的预算指标等,上级管理部门往往无法查 明,缺乏有效的预算监督制度。
要保证子公司或分公司及其基层单位的经济行为与企业发展目标相一致, 就要加强对其进行监督和管理。建立电信企业预算质询和内审制度,能够有效 防止分公司利益偏离公司利益的趋向,能够提高预算管理的效率。预算编制中, 对于下级单位的经营计划进行质询、预算编制进行内部审计,可以防止下级单 位少报收入、多报成本的行为;在预算调整中,通过内部审计,可以确定预算 调整的理由是否充分,需要调整的数额是否合理;在日常内审中,检查下级单 位是否有违反预算管理的规定,相应的成本费用标准是否得到严格执行;年末 内审中,检查企业的预算执行情况是否真实等。可见,为了强化预算管理的功 能,电信企业就须建立相应的预算内审机构和制定详尽的预算管理制度,并在 实施中不断完善。
5、严格执行考核制度和实施激励措施
预算作为一种价值化的目标体系,在期末终了,对其执行和完成情况,也 应通过合理的程序进行考评,奖优罚劣,体现客观公正,发挥,強算的激励和约 束作用。然而,在企业预算考核时,被考核方过多地强调了客观因素对绩效的 不利影响,故意回避了主观方面的原因;考核方则常常掺杂个人情感,使考核 在“有色眼镜”下进行,或者没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使 考核流于形式。这种预算考核现状,严重损害了预算管理的权威性,导致走关 系、拉人情等不正之风的产生,严重制约着预算管理的功能。
考虑到预算考评直接决定着预算管理的有效性,电信运营企业应制定完善 的考评制度与激励措施,并切实执行。合理的考评制度对企业集团的预算推行 和预算管理非常重要,它必须体现客观性、严肃性和权威性,从而把预算管理 工作推向一个新的水平。在考评中一定要坚持公正性,不能掺杂个人感情来考 评,不然会打击员工的积极性和主动性,而且也会损害预算管理的作用。当然, 由于客观环境发生巨大变化而导致指标调整的,应以调整后的指标作为考评的 依拯。为促使各预算责任单位努力实现各项预算指标,预算责任考核结果应与 预算责任单位及其员工的工资收益挂钩,使得预算管理真正成为企业目标管理 的有效手段。
结束语
对国有电信运营企业全面预算管理的研究,对我来说是一个非常有挑战性 的课题。因为,目前国有电信运营企业的预算制度也是近几年才逐渐形成并发 展起来的,还谈不上什么体系。要把西方的理论和技术生搬硬套到一个国有电 信运营企业,显然是不合时宜的。
但毕竟,坏境逼迫我们必须跨出一步,但又要非常策略的跨出一步。因此, 我始终想把西方一些先进的预算管理理论和方法作一些本土化、通俗化的应用。 这也是贯穿全篇的写作思想。
但由于我理论知识的不足和实践深度不够,又觉得很难把握。值得庆幸的 是,在我搜集资料、总结思考和实习的过程中,我巩固了一些知识,并较之原 来有了更深的理解。这些理解尽管是浅显的,但由于有了亲身墓历和独立思考, 因此也是受益匪浅的。
论文定稿后,反复审视,还是有许多自己不太满意的地方,这说明,沿着 这个研究方向继续下去,还会有新的收获的。
参考文献
[1]潘爱香,高晨.全面预算管理——整合四流,创造一流.浙江:浙江人民出版社.2001
[2]财政部注册会计师考试委员会办公室•财务成本管理.财政部注册会计师考试委员会 编」999
[3]胡杨,干胜道,陈红.财务管理.西南交通人学出版社.1999.
[4]中国电信集团.本地网业务管理和流程手册1.0版.2000
[5]孟建民.中国企业绩效评价•中国财政经济出版社2001
[6]四川省电信公时四川省屯信公司财务统计资料汇编.2002
[7]中国屯信集团•全面预算管理培训资料.2001
[8]汤谷良从概念上准确把握全面预算管理的定位2003
[9]南京人学会计学系课题纟FL中国企业预算管理现状的判断及其评价…会计研究. 2001(4).
[10]甘华鸣.理财:资金筹措与使用.中国国际广播出版社.2002
[11]中国会计淫会管理会计应用•发展的典型案例研究一一种理论与实践综合的视角 经济科学小版社2002
[12]刘宣瑜,邹潴禄,陈晓红.全面预算管理理论与实务•湖南人民出版社.2001.
[13]小艾尔费雷徳・D.钱徳勒.看得见的手一美国企业的管理革命.商务印书馆.1997.
[14]干•斌.企业预算管理及其模式.会计研究.2000(4).
[15]北京商学院会计系编苦•企业预算管理的构造•运行.中国人民公安大学出版社. 1999,6.
[16]Anthony A.Atakinson. Rajive D.Banker. Robert SXaplan. S.Mark.Young :
u Management Accounting^, Prentice hall, Inc. 2001.
[17]刘恩秦卩华陈林企业财务成本控制技术中国经济出版社2003
[18]中国网络通信集团公司会计核算手册人比邮电出版社2002
[19]夏恩•桑徳苦,方红尽等译.会计与控制理论.东北财经大学出版社.2000.
[20]张延波.硕算管理与预算机制的环境保障体系.财会研究.1999(1).
[21]曹冈.当务Z急是建立企业预算管理体制.财会研究.1998(4).
[22]干•金莲.顶算的动态考评探讨.财会研究.1999(6).
[23]吕住.企业预算管理的战略定位.财会研究.1999(4).
[24]杳尔斯•亨格伦等箸.管理会计教程.华夏出版社.1999.
[25]汤谷良,李苹莉.系统构架我国企业的预算管理.财政研究.2000(2).
[26]全面预算不是计划和预算的简单转换一全面预算管理问题研究之二.中国财经 报,2001-01-1 &
[27]吉全贵.现代财务战略耳策略.中国轻匸业出版社」997.
[28]L輕二荐吕心江译.髙级管理会计.东北财经人学出版社」999.
[2刃 李增泉激励机制与企业绩效.会计研究.2000(1).
[30]彼得、F.徳鲁克筹托公司绩效测评.中国人民大学出版社」999.
[31]哈罗德•徳姆塞茨若.企业经济学.中国秋会科学出版社.1999.

【全面预算管理在XX电信企业的应用研究】相关文章

《全面预算管理在XX电信企业的应用研究》

将本文的Word文档下载到电脑,方便收藏和打印

推荐度:

点击下载文档

文档为doc格式

热点排行

推荐阅读

付费下载

付费后无需验证码即可下载

限时特价:原价:

微信支付

支付宝支付

微信二维码支付

付费后无需验证码即可下载

支付金额:

支付成功