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整合营销渠道的应用研究

时间:2020-08-07来源:EMBA论文

在商业流通领域,渠道的地位是举足轻重的,渠道经营的成败直接影响到生产 企业,中间商,零售商甚至消费者等各个渠道成员的最终利益。如何在传统渠道 营销模式中引入先进的营销思想,通过整合原有的渠道流,协调渠道成员的利益 关系,使渠道成员实现双赢的长期共同发展目标,最终使得渠道价值得以提升等 一系列目标,是强生乃至绝大部分生产企业必须面对和解决的问题。本文希望通 过对强生视力保健产品在屮国的渠道策略的分析,结合整合营销理论,系统理论, 博弈论,流程优化理论等一系列理论,由小见大,由点及面,探讨目前生产性企业 普遍面临的渠道冲突,渠道效率低下,对抗性竞争加剧等市场问题,提出一个解 决此类问题的方向性和框架性的方案。
在商业流通领域,渠道的地位是举足轻重的,渠道经营的成败直接影响到生产 企业,中间商,零售商甚至消费者等各个渠道成员的最终利益。如何在传统渠道 营销模式中引入先进的营销思想,通过整合原有的渠道流,协调渠道成员的利益 关系,使渠道成员实现双赢的长期共同发展目标,最终使得渠道价值得以提升等 一系列目标,是强生乃至绝大部分生产企业必须面对和解决的问题。本文希望通 过对强生视力保健产品在屮国的渠道策略的分析,结合整合营销理论,系统理论, 博弈论,流程优化理论等一系列理论,由小见大,由点及面,探讨目前生产性企业 普遍面临的渠道冲突,渠道效率低下,对抗性竞争加剧等市场问题,提出一个解 决此类问题的方向性和框架性的方案。
论文共分为五个部分,以整合营销思想为主线贯穿全文。
第一部分——重点阐述渠道重新整合的原因和必要性。
第二部分——重点放在渠道重新整合的条件和以及可能性的分析上面。
第三部分——对如何进行渠道的整合进行论述,将重点放在八个渠道流的整合 方式上°
第四部分——主要提出渠道整合的绩效评估标准和方法,以一个定量或定性的 方式来测量渠道整合后的绩效改善情况,并强调营销渠道的整合是一个动态过 程,必须不断调整,改进,以适应不断变化的外部市场环境。
第五部分——针对现有渠道策略的缺陷和对市场环境的分析提出进行渠 道整合的必要性和紧迫性。同时强调实施渠道整合是提升企业核心竞争力的必 要手段,另外对强生实施渠道整合的主要策略也进行了探讨。
关键词:渠道整合 整合营销渠道流 渠道增值双赢的协作关系
Study On Integrated Channel
Graduate Student: ffen Quan Superv i sor: Tang Hong
Abstract
It is very important for the channel in the circulating environmerrt due to affecting the benefit of the manufactory, distributor, agency, retailer, competitor, even to the final users・ How to bring the advanced marketing mind into the traditional channel model and make all channel members gain the win-win resuIts through implementing long-term strategy and increase the channel value are the key objectives that should be faced and fulfilled by J JVC China and most of other domes tic companies in the near future・ The study want to discuss the market problems such as conflict, low efficiency, antag on ism compe tition of channel which faced by the companies and work out a option/proposal with directional and framework through analyzing the status channel stra/tegy of JJVC China and linking related theory such as integrated marketing, systematism, PE, bargaining, etc.
There has five parts in this thesis and go through all comments with the key point integrated marketing mind.
The first part want to discuss that why do we need to integrate the original channel strategy and if it being necessary.
The second part focus on analyzing the possibility and the capitulation of integrating the channe1.
The third part s key point is that how to integrate the channel and focus on how to integrate the eight flows of the channel.
The fourth part brings out the evaluation benchmark and methods to calculate the percentage of improvement and evaluate performance after re~built channel system. In addition, emphasis on the continuing process and circle imp1ementing are all important key elements for the company adopting new market environment.
The last part talked about the urgency and necessary of channel int egra tion for J JVC China. At the same time, channel int egration is the effective way for that company which want upgrading their core capabilities・ At last, it also talk about the strategy of channel integration for JJVC China・ key Words: channel integration market integration mind flow of
channel vaIue~added channel system win-win re I at i onsh i p
前 言 1
第一部分渠道重新整合的原因   2
1・1整合营销渠道产生的背景 2
1.2整合营销渠道的原因 5
1.3整合营销渠道的理论基础 17
第二部分 渠道重新整合的条件和可能性分析 21
2.1整合营销渠道的特征 21
Z 2对渠道成员的分析 22
2.3对产品成熟度的分析 25
2.4公司内部能力分析: 29
第三部分如何进行渠道的整合 35
3.1整合营销渠道的指导思想 35
3.2整合营销渠道的基本模式和步骤 36
3.3整合营销渠道的主要内容 40
第四部分渠道整合的评价指标与方法 53
4.1整合营销渠道的效果评价原则 53
4.2整合营销渠道的评价指标与方法 53
第五部分结论和建议 58
5.1主要结论和观点: 58
5.2对强生实施渠道整合计划的建议 58
参考文献 61
后记 62
技术的飞速发展终结了传统的大众营销时代•传统的营销活动将不复存在!
20世纪90年代,无论是国内市场还是全球市场都发生了剧烈的变化。那 个产生近代营销思想的环境,那个要求大批量生产、注重规模经济、承认消费 市场同质性、只具备有限销售渠道的国内品牌的营销环境在今天是不被承认 的。在20世纪80年代被企业普遍相信并广泛釆用的营销方法一一如持续的注 重新产品开发.一般的竞争战略、逐步的增加产品产量、通过价格促销获取市 场份额等方法在今天也已不再灵验了 o它们已被证明成为历史中的神话,在现 实中已经没有多少生存的活力。
未来将全然不同,传统的营销方式不会再像以前那样有利可图。当一些营 销者沉迷于大批量生产、大众营销、大众广告思想所取得的一点小成就的时候, 他们就远离了另外更有力量的思潮。而这个思潮在20世纪90年代取得成功, 并远远超过客户导向的要求。它强调针对消费者个人的沟通,而不是强制地向 大众市场挺进。它基于建立买卖双方、用户和供应商之间的长期合作关系,强 调以质量为驱动的双向沟通,即营销者和客户之间的互动和共同获益。它基于 客户满意度,而不是产量和市场份额。简而言之,它与盛行了三四十年的传统营 销思想完全不同
本文想通过对强生视力保健产品在中国的营销渠道现状的分析,发现现有 渠道策略和实施当中的缺陷,并基于整合营销的思想试图将此思想引入到对强 生现有渠道的重新整合和改造当中,最终提出具体的整合策略和方案。本文对 将整合营销思想运用到渠道整合当中时可能面临的问题以及如何实施渠道整合 策略进行了探讨,并通过对强生面临的困境的分析希望能以小见大,由点及面地 探讨出一个适合大多数企业实施渠道改造的概念性和方向性的指导框架,为我 国众多的企业提供一个参考。
[注〕唐•舒尔茨、斯坦利・田纳本、罗伯特•劳特朋•新整合营销•北京:中国水利水电出版社,2004.
第一部分 渠道重新整合的原因
1.1整合营销渠道产生的背景
1.1.1渠道观念的不断发展
营销渠道一般称谓为channel,它的另一个代用词是distribution。有关 分销的概念首次岀现在1901年一篇关于美国农产品的配送成本和影响因素的 研究报告中,但当时未被学术界注意。几十年后,管理学大师彼得•德鲁克重 提实体分销的概念(physical di str让ution)从而促成了学术界对分销的 广泛研究。
但是关于分销的研究,也走向了两个方向,有的研究者把整个物流体系 包括原材料供应环节也一并进行研究,从而形成了有关物流管理系统的一系列 理论,如20世纪20年代的企业纵向一体化理论以及70年代的后勤理论, 80年代的后勤联盟理论。〔1]这些物流管理理论也涉及到很多分销技术,无疑 对营销渠道的研究大有裨益。而在市场学理论产生之后,则有更多的市场学家 们针对销售环节的物流进行了研究。渠道问题也日益受到专家、学者的重视。
另一方面,企业界也不断地进行营销渠道的调整和创新,从单纯的批发一 -零售模式到各级批发-一零售到直接销售或者电话营销,电视营销以及网络营 销等等,新的营销渠道层出不穷,极大地丰富了营销渠道的内容。可以说,整 合营销渠道思想的形成正是渠道观念不断发展的结果。当然,它也是建立在各 种现实的经济、技术环境基础之上。
1.1.2信息技术的发展和市场竞争的激烈化
首先,整合营销渠道是以信息的双向沟通为条件的,离开了信息技术的发 展,整合营销渠道就无从谈起。实际上,整合营销渠道的概念正是伴随20世 纪末的信息技术,网络技术的突飞猛进而形成的。20世纪90年代的最大变化 是计算机网络的普及,如今电子商务和网络营销已经成为人们的时髦用语。据 权威部门测算,2000年,我国电子信息市场将达1万亿元,而到2010年则将 达到6万亿元。在美国,现有5000多万网络用户,百分之九十的采购经理都 在网上寻找采购信息。据美国的统计,全球前500家公司几乎全在网上开展业
〔注I何永棋、傅汉章.市场学原理.中山:中山大学出版社,199& 务,仅1997年全球Internet就实现贸易额250亿美元。德国著名的奥托公司 与多家协作企业以"Shopping 24w为网址推出了网络购物中心,经销商品达 几十万种
由于网络技术的发展而形成的电子商品流通体系的迅猛发展对传统的营销 渠道模式产生了压力,而网络带来的信息技术的发展也加强了渠道中生产者, 分销商和消费者之间的联系沟通,又为营销渠道的整合提供了技术条件。因此 可以认为,计算机网络技术为整合营销渠道提供了技术保证。
其次,市场环境的复杂化和竞争的激烈化为营销渠道的整合提供了内在 动力。现阶段企业的营销道德存在很多问题。从我国的情况看,由于企业大部 分从旧的计划经济体制转轨而来,长期以来,企业是国家的附属物,执行的是 社会和政治的生产职能,政治伦理代替了一切伦理原则。随着计划经济体制向 市场经济体制的过渡,企业逐渐转变为独立核算、自主经营、自负盈亏的商品 经营实体。政府调控机制和企业经营机制的改革,焕发了企业的经营积极性, 但同时有些企业为了片面追求利润最大化,置广大消费者及社会利益于不顾, 表现了严重的违法及违德的经营行为,也影响了企业的经济效益和社会资源的 最优配置。例如,生产企业可能遇到假冒伪劣产品、竞争对手的掠夺性价格. 欺诈性价格以及贿赂送礼、回扣等等不正当手段的竞争,也可能遇到中间商不 履行双方签订的经济合同等情况。诸如此类的问题无疑要求生产企业与分销商 不仅仅是交易关系、合同关系,更是利益相关的合作伙伴关系,要求生产企业 与分销商以至顾客之间建立一个整合化的渠道系统-⑵
市场环境的另一变化表现在消费者偏好的多变性。随着消费者偏好的改 变,企业的目标顾客发生变化,原有的营销渠道可能不适合新的市场环境使得 生产企业必须做出对营销渠道的调整。以强生为例,原先的顾客主群集中在大 型中心城市中,而且顾客多为收入较高的具有稳定职业的人群。随着市场的不 断成熟,二三级城市也出现了消费需求,同时原有的中心城市顾客群因为信息来 源更广,他们中的部分人对产品的要求也越来越高,个性化需求越来越强。据强 生聘请的专业调查公司——麦肯锡的研究报告显示,中心城市的定期更换型产 品的使用者中,有超过30%的人希望能选择彩色更换型隐形眼镜,47%的人表示
[注]兰苓•整合营销沟通对我国企业营销实践的意义市场营销导刊,1998,(4):24. [注勺甘碧群•企业营销道德状况及其影响因素初探•商业经济与管理,1999,(3)5 第二次购买同类产品时会更多考虑购买的方便性,只有40%的人会到第一次购 买的商店重复购买。由此可见,消费者在购买产品时需求的多样化要求供应商 对原有渠道进行调整以适应消费者需求的多样化。
1.1.3商品流通领域的迅速变革
近20年,商品流通领域的变化主要表现在生产企业、批发商、零售商为 争夺批发权而激烈竞争,批发主体多元化。零售业则依托连锁经营等新形式, 企业规模不断扩大。
(1)生产企业和零售企业从两头向批发企业渗透。传统的批发行业的参 与者增多。生产企业利用其了解产品,掌握技术,零售商利用与最终消费者接 触获得的丰富营销经验和良好的顾客忠诚度开始与传统的专业批发商争夺批发 市场。
(2)生产企业直接经营批发业呈上升趋势,从而减少了流通环节,加速 了商品流通。现在美国的制造商直接实现的批发额占总批发额的三分之一,超 过了专业批发商。
(3)零售行业内连锁经营迅猛发展,零售行业出现集中趋势。以连锁为 特征的超级市场形成了第二次零售革命,使大批传统的独立小零售企业逐渐消 失在人们的视野之外。英国1971到1981年的10年里,独立小店铺减少
45% ,日本从1986年到1988年原来占很大比例的“夫妻店”形式从160万锐 减至4万。美国从1983年到1987年单个独立的零售店所占比重从63%下降到 52%。拥有100家以上连锁店的大型零售企业同其它连锁企业相比所占比重从 15. 8%±升到 26. 9%o
(4)零售兼批发的货仓式销售日益受到人们的重视。由于这种方式经营 品种丰富、价格低廉,购买者不受拘束,吸引了数量可观的最终消费者。
(5)代理制成为一种主要的商业形式。代理制体现了一种利润率的平均 化原则,风险由生产企业和流通企业共同承担,因而具有降低销售费用、减少 市场风险、迅速开拓新市场、保持市场占有率的优点。在日趋成熟的市场经济 当中,依靠大幅度价格波动来获取暴利的可能性很小,因此具有稳定产销关系 的代理制的好处将逐渐被生产企业和流通企业所认识。⑷
[注1]陈志昂•商品流通体系发展阶段的比较研究•商业经济与管理,1998,(5):14.
1.2整合营销渠道的原因
1.2.1渠道成员之间的冲突是进行营销渠道整合的内在原因
生产商和经销商由于自身的独立的经济利益,关系容易失衡。其中主要 的问题是生产商对经销商的依赖过多。很多情况下,整合营销渠道实际上就是 要解决渠道成员之间的矛盾和冲突。冲突的深层原因主要有:
(1)角色不一致:渠道成员的角色是指每个成员的行为范围,当发生角 色不一致时,一个渠道成员的行为超出了由其它成员预期期望的可接受范围就 会损害其他成员的利益。例如一个批发商可能遇到供应商的延迟发货的情况, 这是它难以接受的。在某些情况下,渠道成员,尤其是渠道的“领导者”因为 处于主导地位不能很好兼顾和确认哪些行为符合渠道伙伴的希望和利益,其决 策行为往往首先考虑的是自身利益,并有时迫使其它渠道成员接受其政策,长此 以往必然产生冲突
另外,生产商将过多的渠道责任推卸给其他渠道成员,对重要渠道成员产生 过多的依赖,使得供应商对自己的角色定位发生偏差,也是造成渠道冲突的原 因。以强生2001年的渠道策略为例就可看出强生在角色错位上的表现。2001 年迫于销售大幅增长和压缩销售队伍的双重压力,公司管理层决定效仿行业中 的另一品牌的做法,在全国绝大部分地区实行总代理制。除上海市场以外的所 有市场交由一家国内的贸易公司进行总代理。原以为这样一来一方面可以利用 这家公司的分销渠道实现产品的快速布点,进而实现销量的提升;另一方面又可 对原来的销售队伍进行大幅缩编,一举两得。不料经过半年的运行,双方就出现 了摩擦,强生发现产品铺点速度缓慢,零售客户满意度下降,区域间流货严重,价 格混乱,消费者流失严重。而贸易公司认为强生在市场中既不进行品牌宣传,也 无专业培训提升零售商的推荐能力,商店内的助销资料也残缺不全,售后服务速 度太慢,直接影响了零售客户的销售信心和分销速度。只提供一个产品和较高 的毛利给总代理商。从这次冲突中我们不难看出,强生当时对自己的角色定位 岀现了偏差,一味只想通过给予品牌和毛利的方式解决所有销售环节中的问题, 自己应当承担的责任和义务都推给了代理商,最终导致双方的合作不到一年即
[注〕张传忠.如何选择分销商.销售与市场,1999,(9):41.
宣告结束,并留下了大量的后遗症,通过2002年一整年的努力才将其慢慢消 除。
(2)观点差异:渠道成员对双方在权利和义务方面的关系的认识不一 致。比如对于制造商来说,给予分销商10%的折扣觉得很高,但分销商却还有 可能对此感到不满意。在实际的操作中强生就面临这样的冲突:多数分销商认 为强生未提供行业内平均水平的经营利润率(15%),而且未在产品宣传上投入足 够的力量,使库存的产品不能很快分销到零售商商店中,影响了资金周转速度, 提高了资金占用成本,使利润变得更薄•而强生则认为分销商在产品销售中未尽 全力,过分依赖供应商以及产品覆盖率未达标,商品化工作不到位等是导致销量 成长缓慢的主要原因。
(3)目标错位「制造商与销售商的目标可能不一致,制造商希望获得更 大的市场份额和更高的品牌忠诚度,而零售商则可能更关心销售该产品能获得 的利润。因此零售商不一定愿意忠实地为某一制造商服务,去执行它的价格、 促销、服务政策。
⑷下表列出了营销渠道中上游,下游之间劳动分工固有冲突的常见原因:
表1营销渠道成员之间固有冲突的常见原因



最大化我们的利润,通过:最大化我们的利润,通过: 供应商:你没有
付出足够的努

有给我足够的支持
[注]安妮・T・科兰、艾琳・安德森、路易斯•斯特恩、阿代尔・I •艾•安瑟理•营销渠道•北京:电子工业 出版社,2003.

若按你的批发价
我们赚不到钱
重点: 重点:
渴望得 到的目 多个细分市场 适应销售商定位 供应商:我们需要
标客户 多个市场 的相应细分市场 更大的覆盖面和更
许多客户 仅向我们的市场供货 多的努力,我们的
经过选择的客户 销售商为我们做得不够 销售商:你不尊重 我们的营销策略, 我们也需要赚钱


期望的产品
和客户政策

(4)沟通困难:渠道成员间信息沟通过于缓慢或者不精确。例如制造商 决定将某种产品退出市场或对现有市场的产品进行回收,但在销售商获得该信 息以前,消费者却已提前知晓,从而造成批发商和零售商之间的矛盾。另一方 面,渠道成员很少能充分地合作来将他们分散的碎片拼成整体的图画。当他们 共享信息时,他们就会发现理解中难以预料的差异。缺乏沟通使得由于对现实 的不同理解而产生的冲突更加恶化。同样的情况也曾经出现在强生与其分销商 之间。因为存在直接供货的大型零售商和通过分销渠道供货的中小型零售客户 两种不同的渠道,而大型零售客户由于占据了强生绝大部分生意来源,使得在产 品退市等重要信息上占有先机,消费者从直供客户处首先了解到产品的退市信 息后求证于分销商下游零售客户时却得到了不同的答复。这着实让消费者困惑, 同时也着实让分销商和其下游客户恼怒不已。
(5)来自灰色市场的冲突:灰色市场又称为多余渠道。它的产生和发展 有其合理性,但同时它更多的是给供应商和其他渠道成员之间的合作带来极大 的负面影响。它的产生首先有赖于特定产品的整个消费市场的成熟;其次是供 应商针对不同渠道成员的不同定价策略;最后则是具有价格优势的部分渠道成 员的牟利动机的驱使。以强生的经历为例,由于执行不同渠道不同的价格政策, 导致部分吞吐量大的客户能拿到低于其他客户平均价格的畅销产品,他们当中 的一部分并不经过自己的零售渠道将产品销售给消费者,而是部分将低价产品 通过非强生的授权经销商流入市场,这样一来,授权经销商的下游客户就会立即 向其投诉,认为其供货的价格不合理,经销商也会立刻投诉强生的供货价格有问 题。这样强生同渠道中的成员就产生了冲突
值得一提的是,除了上面所提到的灰色市场产生的三个主要原因外,另一 个因素就是供应商对此现象的默许和销售人员为达成个人业绩对此行为的推波 助澜。因为对制造商来说,灰色市场的出现表明产品走向了成熟,同时通过这样 一个非正规市场能有效提高其市场覆盖率。另外对制造商的一个潜在的利益是: 他们向被授权的渠道施加压力促使他们更努力地参加竞争,同时还使对价格敏 感的细分市场进行服务。只要被授权的渠道不减少购买量或支持抗议行动,供 应商在公开声明反对灰色市场的同时,也许从盈利角度认为容忍灰色市场能使 他获益更多。但不幸的是,渠道中的其他成员并不会让供应商的如意算盘一直 打下去。他们通常会采用压制该品牌的零售量,减少进货量,延迟付款,提出额 外折扣,甚至退货等方式来抵抗供应商对灰色市场默许的态度,直到供应商提出 一个较圆满的解决方式并真正实施时为止。
[注〕安妮• T •科兰、艾琳・安德森、路易斯•斯特恩、阿代尔・I・艾■安瑟理•营销渠道.北京:电子工业
出版社,2003.
四川大学2001级EMBA学位论文 第9页 1.2.2营销渠道成员的博弈要求对营销渠道进行整合
博弈论是一种数学方法,用来研究对抗性的竞争局势的数学模型,探索最优 的对抗策略。这种竞争局势中,第一是局中人,即参加竞争的各方,第二是策 略,即参加竞争者按照自己认识规律选择一定的策略,第三是各方具有相互矛 盾的利益。
现代对博弈论的研究已经深入到经济的各个部分。在整合营销渠道的过程 当中,也有许多竞争性或斗争性的问题,这些问题表现在渠道成员追求自身的 利益,但同时由于任何一个成员又无法单独决定竞争的结局,这就是所谓的博 弈,需要用博弈论去分析和解决这些问题。博弈论作为一种研究主体行为的相 互作用及均衡状态的方法,可以帮助企业在风险的开放竞争环境下,更透彻地 分析渠道成员、竞争者。顾客以及供应商的决策行为,以指导生产企业的营销 渠道决策行为。
从理论上说,营销渠道成员之间属于一种合作博弈关系,渠道成员通过契 约或非契约形式规定双方的权利和义务关系,形成一种最佳的价值创造和利益 分配机制。如下图所示:
表2 博弈的得益矩阵
分销商
合作 不合作
制合作 造不合作 商 800 800 500 400
500 600 300 300

上图是渠道成员博弈的得益矩阵之一(前一数字为制造商的得益,后一数 字为分销商的得益)制造商和分销商各有两种策略选择。一种是合作,另一种 是不合作。合作指的是一方按照双方的合同约定或习惯做法履行自己的义务。 比如分销商为制造商提供产品陈列、进行促销、提供市场反馈信息、按合同约 定不销售制造商的竞争对手的产品、加快货物周转和货款回流,并建立稳定的 货物储存;制造商则对产品的广告宣传负责,帮助分销商培训员工、进行专业 指导,为用户提供周到服务,并按约定在竞争性区域内不与分销商的对手合作 等等。不合作是指成员不履行合同规定的或习惯认定的义务,或违约另选取渠 道合作伙伴的行为。
一般情况下,制造商和分销商倾向于采取合作态度。如上图,制造商在合 作的前提下分别可以获得800单位(对方合作)和500单位(对方不合作) 的利益,不合作则分别可以获得500单位(对方合作)和300单位(对方不 合作)。显然对于制造商而言选择合作是一种上策(dominant strategy) □ 同时对于分销商而言,也存在同样一个上策,即合作。出现博弈矩阵的上策的 原因是因为:
(1) 双方合作导致渠道价值增值。显然,随着制造商在产品开发、广告 方面以及其他对渠道伙伴的相关支持,商品的竞争力将大大增强,而随着分销 商在促销、物流以及信息反馈方面的努力,渠道效率将大幅度提高,既促进了 销售额的上涨,同时反馈的信息又为制造商下一步的合作奠定了基础。总体来 说,双方合作必然导致竞争力的加强和市场的扩大。
(2) 正式契约和默认契约规定了双方的履约范围。根据契约经济学的理 论,正式契约的履约由法律强制力保证,而在此之外,双方在渠道建设的资本 投入以及建立新渠道的可能成本规定了双方的“自我履约范围” o 一旦一方釆 取合作,而另一方不合作,则由法院的强制力以及对方的“私人惩罚”。导致 不合作一方的损失更大,合作一方的利益则得到一定保护。同时,在双方不合 作的情况下,由于渠道价值以及竞争力的迅速下降,渠道价值大幅度下跌,这 是一个两败俱伤的结果(双输)。
从以上关于渠道成员的这种合作型博弈的分析可以看出,影响渠道成员决 策的关键因素是合作所能获得的利益和不合作所必须付出的代价。其特点是属 于非零和博弈,双方博弈的结果要么双赢要么是双输。
表3博弈的得益矩阵
分销商
合作 不合作
制合作 造不合作 商 600 600 100 700
700 100 350 350

[注[范凯利、王方华、方芳.无缝营销渠道的分析与思考•市场营销导刊,1999, (4):26.
在这种类型的博弈中,虽然营销渠道的成员的最佳选择是双方合作,各得 600单位的利益。但是,考虑到制造商、分销商仍然为各自独立的利益实体, 有时可能做出追求利润最大化的非理性行动,即在对方采取合作策略时,己方 采取不合作,以获得最大的利益(700单位)o如果渠道成员双方都以利润最 大化为目标,则双方最后只能获得350单位的利益。双方以利润最大化为目 的,结果却走向了反面,陷入了 “囚徒困境” o这种状况决定了渠道成员关系 的整合的必要性。由于信息不充分,制造商和分销商之间出现上述博弈结果也 是可能的。首先,为什么会岀现单方不合作获利高于双方合作的获利?这主要 是由于双方合作的过程当中付岀的成本过高而效率不高导致的。此时,整合营 销渠道的任务可以通过以下几方面实现:
(1)加强双方的信息沟通,通过公共关系建立和维持双方的良好合作关 系,使对方在感情上和理性上都倾向于采取合作。
(2)大幅提升渠道价值。如在此类型中,将双方合作之后渠道的价值提 高到各获得600个单位的利益。在极大化收益的原则下,使双方自动维持合作 关系。
(3)由于渠道双方冲突和隔阂加深或者渠道无法适应新的竞争环境,选 择弃旧从新,与其他有竞争力及合作态度的渠道成员建立新的渠道系统。而实 际上,上述三个方面的工作都是整合营销渠道的具体途径。
1.2.3传统渠道模式无法适应市场,环境的变化
强生在渠道模式上主要采用两条主线,即由直接供货到零售商和通过区域 分销商再到小型零售商这两种方式组成
表4强生产品不同耳 巨道生意分布图
DIRECT DISTRIBUTOR
Act +/- vs +/- vs +/- vs Ctrb Act +/- vs +/- vs
BP +/- vs
SU Ctrb
LY BP su LY
2,507,402 lill
III :' : ■ ■ \ .
:- '■ .' ■ 1,逐匸〕 46% 56,622 10籬纏 ■ f 「 1%

[注]强生视力保健产品数据仓库(datawarehouse)
1%
20%
73,489
1,109,888
14%
776,568
15%12
837,771
48,052
61,560
1,216
1%
1%
0%
0%
97% 167,438
+/- vs
+/- vs
Act
LY
BP
SU
Ctrb
Act
vs LY
vs BP
SU
Ctrb
48%
2%
793,464
16%
5,669,090
3,980.309
14%
17,231,77
5
5,107,080
1,115,58
9
1,010,21
0
■ 11%
289,356
20
3%
742,611
2%
3%
1%
0%
9%
91%







































不过实际的销售数据(如上表所示)却证明了强生一直在用一条腿走路。直 接供货的大型零售客户作为强生业务的主要来源和品牌形象,新产品的发布者, 在整个业务量中占据绝对的优势地位。目前直供客户的业务量已占到强生全部 业务量的91%,而分销业务只占到9%o虽然当初在对渠道进行设计时在渠道的 功能上进行了定义和分类,而且当时对分销市场也寄予了很高的期望,但实际的 结果却差强人意。其主要原因之…就是没有对不同渠道经营的产品进行有效的 区隔和市场细分,同时随着市场需求的不断变化,原有的渠道划分,功能设计和 产品分类都不能适应公司业务发展的需要。市场竞争要求强生对其营销渠道重 新进行整合。
另一方面,对市场的快速响应能力客观上也要求渠道,尤其是分销渠道的扁 平化,而供应商压缩渠道长度的冲动会变相要求分销商角色的转变。即从一个 独立的功能完备的中间业务环节淡化为供应商的一个物流外包货运商,其功能 大大简化,在渠道中的重要性也大大下降。而与此同时,供应商对渠道的控制能 力和对市场的反应能力则大大增强。同时分销区域的不同性质和消费特点,要 求供应商对原来的分销区域设置方式进行调整,即从原来过分倚重全国四大分 销商,并通过他们再设立二级批发商的形式重新调整为按与各自分销服务能力 相适应的原则定义分销区域,同时增加新的区域分销商服务当地市场。所以这 一趋势也要求供应商对原来的渠道重新定义和整合。
1.2.4从创造市场向消费者细分转变的要求
强生自1995年进入中国,一直以来的策略就是利用自身的品牌优势,通过 培养高端消费群来创造市场,这在当时不失为一个好的市场策略。事实上经过 八年多的发展,强生通过它的品牌经营和渠道策略的运用确实拥有了一批忠实 的消费群体。并且确立了强生健康,舒适,专业,品质优秀同时也是价格最高的 高端产品的市场形象。
不过随着市场的不断成熟和发展,原有的产品市场已经出现了分化「一部分 消费者要求提供更高水平的产品,一部分则要求在保持产品品质的前提下,降低 他们的使用成本。而与此同时新兴的消费市场也在迅速发展和壮大。这批消费
者有很强的品牌意识,勇于接受新鲜事物,但同时也相对更易变化,产品的忠诚 度较低。他们除了对产品的知名度,产品品质,服务水平,价格有更高要求以外, 还对购买的方便性,购买的时间成本,包装的大小,产品的个性化等方面提出了 全新的要求。眼镜市场已经进入到了一个消费者细分,市场重新定位的阶段。 而在目前强生的渠道策略中,却很难满足这部分新兴消费者市场的需求。因为 强生的目标是占领中心城市的高端市场和有限的分销。而这已经成为制约强生 业务快速向前发展的最大瓶颈之一。渠道方向的重新定位和整合已势在必行。

图1强生在不同级别城市的分销履益率
山由上图可看出,强生目前的分销覆盖率在中心城市(图中标识的Tier I) 已达到很高的水平,不过在二三四级城市(图中标识的Tier II, III, IV)中的覆 盖率就很低了。正如上面所分析的那样,消费者在购买的方便性,产品的不同规 格等方面有更高的要求,尤其在二三四级城市中表现得更为明显。因此重新整 合分销渠道成为发展市场,适应市场变化的当务之急。
1,2.5降低运营成本和控制财务风险的要求
因为强生产品为全进口产品,关税越来越成为制约其实施市场策略的障 碍。在关税未能有效降低的情况下,如何挖掘企业自身潜力降低成本,就成为一 个事关企业成败的关键问题之一。
[注强生视力保健产品数据仓库(data warehouse)
因为渠道信息反馈缓慢和与渠道成员的沟通不畅导致强生对市场缺乏预见 性,使得公司为了提高客户订单的满足率,迫使公司物流部门提高产品库存水 平,至2003年1月,库存天数(DOS)已达148天,占用了公司大量流动资金,使运 营成本居高不下。
渠道中过多的产品库存使客户库存周转率低下,产生大量临近有效期镜片 无法销售,客户退回企业只有报废,给企业带来巨大损失,同时也对应收账款的 管理带来巨大压力和隐患。截止2003年1月,强生总体的应收账款天数(DSO) 已高达95天,年平均资金周转次数只有3. 8次,大大低于其他兄弟公司平均 8.1次的水平。因此向银行申请短期贷款而多支出近50万元的经营成本。
客户订货的无规律,使其库存结构不合理,产生大量的换货,加重物流部门, 销售部门,财务部门的工作负担,同时使货运成本大幅上升。
所有这一切归根结底都表明企业对快速变化的市场的适应能力已经出现了 问题。企业无法根据市场的动态变化灵活地进行调整。这种灵活性的缺乏主要 就表现在企业的物流,信息流,资金流等资源的配置不合理,不能适应市场的需 求。这也要求强生对原来的营销渠道进行整合,以改善目前的状况。
1.2.6公司业务方向重新定位的要求
对目前市场状况的分析:
中国的隐形眼镜市场发展历史很短,最早始于一九八八年,至今不过只有十 六年历史。市场中的供应商主要以几大国际性公司为主•市场虽经过十多年历 史的发展,但与快速消费品市场相比,市场成熟度还有很大差距。
隐形眼镜是介于快速消费品和专业产品之间的一种中间产品•其产品具有 较高专业性,而销售渠道具有一般消费品的大多数特性。
经过八年多的发展和持续的对市场,消费者,零售店店员的教育的投入,目 前公众对隐形眼镜的认识有了长足的进步,尤其是对抛弃型概念的接受程度也 在不断提高。市场中传统型镜片的份额呈逐年下降趋势,抛弃型产品的份额在 全国主要的十九个中心城市已超过传统型。
每年全国隐形眼镜市场新消费者的净增长比例约为5%,而全国隐形及其配 套的护理产品年销售总额不过13. 8亿元人民币,年销售金额净增长只有约
5%0
2003年全国患各类屈光不正的患者约为一亿人,而已经得到矫正的还不到
50%,这50%采取矫正措施的人群中只有约7%的人使用隐形眼镜作为矫正视力的 工具。即全国只有约350万的消费者使用隐形眼镜,人均年消费金额为394
J U O
全国中小学学生中患近视的比例约为80%。
经过十多年的发展,全国东,南,西,北各主要区域均形成了各自的分销市场 和建立了一定的分销网络,分销深度部分区域已到达乡,镇水平。
全国十九个中心城市的零售量约占全国总销售量的39%,约61%的销售量来自于 二级城市和县,乡等其他区域。
主要竞争者竞争态势分析宀
表5不同品牌竞書态势矩阵
/
’ Im I: •三」I
关键因素 权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
产品质量 0.09 4 0. 36 3 0. 27 4 0.36
./ o 2 0. 14 4 0.28
销售促进 0. 10 4 0. 40 4 0.40 2 0.20
: [‘ . 4 —; ;「门
市场覆盖率 0. 06 2 心12 4 0.24 3 0. 18
yi|o
市场份额 0.03 2 0. 06 4 0. 12 3 0.09
财务状况 0. 04 4 0J16 2 0.0& 4 0.16
lilSi 0.08
夕y、磁了产”、; 1 li 翅:淡:热絲:塗:淒SS:菱:Si:浇:瘵黄:誉能g氓或 遂鹫熒瘗邃.聚g恣决逐::淑• £哭筲;吏#丄、• ;:b::::z狀:毎晓::::::;:•:矗g■泪诅沁:也壷於:榊繇金?;-;、:::;”;:語:;:::花冬:说&踽涨:耳:总谊:謬:::详:忘主;工:序
售后服务 0. 06 4 0/24 3 0. 18 3 0. 18
[注1强生视力保健产品数据仓库(data warehouse)
四川大学2001级EMBA学位论文 第17页
人员素质 0. 36 2...
鞍' —V r—讥乞‘ 幺;'2 「越汙;丁门*:yq竽,、•、氓
品牌影响力 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27
0。20 3
° : 0. 15 2,
1.00 3. 40 3. 13 3. 06
注释:评分的含义4二强;3二次强;2二弱;1二次弱
从以上数据分析可以看出,广告投入,交易条件,市场覆盖率,用户忠诚度, 新产品开发能力,品牌影响力六个方面,强生较竞争品牌处于落后地位。而这其 中尤以市场覆盖率和市场份额的得分最低,充分表明强生一贯将销售重点放在 大型,中心城市的策略的局限性。同时也合理地解释了竞争者占据市场前两名 位置的原因。但同时我们也应当看到强生相对两个主要竞争者的优势:来自人 员等软件的领先表现。所以只要抓住薄弱环节在销售策略上重新思考和定位, 以整合营销渠道作为突破口,就能尽快缩小与竞争对手的差距,甚至赶上并超过 对手,成为名副其实的业界领导者。
1 - 3整合营销渠道的理论基础
1.3.1整合营销渠道是对传统营销策略的继承
由生产企业(M)、独立的批发商(W)、零售商(R)和最终消费者
(C)所组成的是传统的营销渠道。以这种渠道模式为基础的传统渠道理论在
渠道结构、物流系统、沟通以及渠道管理等多方面形成了一整套完善的理论。
首先,针对渠道的层次结构,传统的营销渠道勾画岀的几种模式包括 M——W——R——C、M——R——C、M——C以及多层批发商的M —WI—— WZ——R——C等模式,基本上包含了所有的传统流通渠道形式。整合营销渠 道的形式离不开这些基本的模式,其任务是根据环境的变化确定何种模式是企 业的最佳选择,并根据环境情况做出合理的改进。
其次,整合营销渠道的功能是建立在传统营销渠道功能的基础之上的, 传统的营销渠道理论认为营销渠道应具备的基本功能包括实体分配、信息沟 通、促进销售、洽谈生意、融资、风险承担与所有权转移。而整合营销渠道的 功能则是通过整合的作用,促使渠道的物流科学化,快捷化。在改进渠道模 式,减少渠道环节的同时,加强制造商 消费者之间的信息沟通,减少冲
突。总之,营销渠道的整合,改变不了营销渠道的一般功能,整合的结果只是 完善这种功能,从而提升渠道价值。
再次,在分销商的选择与管理上,传统的营销渠道做出了全面深刻地论 述,在整合营销渠道客户管理上仍然必须沿用很多传统的营销理论,包括分销 商选择的原则,评价方法以及客户(渠道成员)的协调、控制、激励。m
总之,传统的营销渠道理论是整合营销渠道方法的基础,整合营销渠道 可以认为是传统营销渠道理论在新的环境下的具体运用和合理改进,提出整合 营销渠道的概念,绝对不是要否认传统的营销渠道理论,相反是对传统渠道理 论的丰富和完善。
1.3. 2系统论在整合营销渠道中的应用
尽管系统工程的理论还不够完善,但在国际上已公认为是一种先进的科 学方法。系统论在整合营销及整合营销渠道中都得到了充分的应用。整合营销 渠道的基本立足点是把渠道看作一个由渠道成员、物流系统、信息流系统、资 金流系统组成的,通过垂直一体化、水平一体化等形式,借助于现代管理系统 和科学方法,形成-个合作、关系密切的大系统。系统论中有一些具体方法, 比如线性规划和网络分析法等对研究最佳的物流体系很有用处。
所谓用系统思考方法看待营销渠道,就是把营销渠道作为整体来思考,掌 握、分析、研究和设计。
(1)研究方法上的整体化,把营销渠道作为一个整体,即把渠道系统作 为若干个子系统的有机结合的整体来设计,对每个子系统的技术要求都首先从 实现整个系统的全面协调的观点来考虑。
(2)技术应用上的综合化,所谓技术的综合运用,就是从各系统的总目 标出发,将各种有关的技术协调配合好,综合运用,以期达到整体系统的最优 化。
(3)管理科学化。用科学管理的方法对营销渠道进行规划、组织、控 制,对各种方案进行分析、比较和决策,并评价方案的技术经济效果,只有实 行科学的管理才能充分发挥各种新技术的效能。
[注李骏阳•世纪之交我国商业发展趋势与特点•商业经济与管理,1999, (2):7.
(4)计算机化,系统方法与电子计算机以及计算机网络形影不离,无论 是设计还是管理或控制都要使用计算机。整合营销渠道的工作涉及方方面面千 丝万缕的关系,没有计算机的辅助是不可能的。[n
营销渠道作为一个系统,具有以下系统的特征:
(1)整体性。系统的概念就是强调整体;虽然构成系统的要素具有不同 的性能,但系统并不是这些要素的简单凑合,而是按一定的逻辑要求(即具有 一定的结构)为实现系统目标而构成的整体。在营销渠道中,每个成员都有自 身的业务范围,特征和目标,有独立的组织结构和管理系统,每个渠道成员本 身也许无法完成占领市场、满足消费者、获取利益的任务,但它们组成的系统 却可以具有良好的经济和社会功能。这种价值就是由整体的统一性来获得。反 过来,在某些情况下,即使每个要素都是很优良的,但作为整体却体现不出应 有的性能,即构不成一个完善的系统。这也就是整合渠道系统的工作所面对的 问题,即解决内耗问题。
(2)相关性。相关性是指各要素间是有机联系.相互作用的,在各要素 间存在某种相互依赖又相互制约的特定关系,系统的各个于系统之间也是相互 依赖、相互制约的,正是由于这些特定关系有机结合在一起,形成一定的结构 才使系统显示出整体的性能。对于营销渠道而言,各渠道成员通过实体分配、 信息沟通、资金回流以及广告、促销等多种形式形成了彼此之间的紧密相关 性。
(3)层次性。任何一个系统都可以在时间上和空间上进行逐步分解,形 成次级、次次级的子系统,其结构往往表现为系统的树状结构。一个营销渠道 系统,从总体上说,有物流,信息流,资金流等子系统。单从制造商产品制造角 度,也可以分为研发、原材料供给以及产品生产等多个子系统。
(4)目的性。目的性是指任何一个系统的存在都有其特定的目的,因而 具有一定的功能。事实上,组成系统的成员以及各个子系统都具有各自的次级 目的。在很多情况下,这种次级的目的存在很大差异。例如,在一般的传统的 营销渠道中,制造商、批发商、零售商各自有独立的经济利益和自身的价值标 准及目标,导致了渠道系统的内耗。而对营销渠道进行整合也就是为了实现系 统的目标一致性而作的努力。
[注']王方华、钟涛、何立民•整合营销•山西:山西经济出版tt, 1998.
(5)环境适应性。任何一个系统都存在于一定的物质环境之中。系统与 周围环境之间通常都有物质、能量和信息的交换,环境特性的变化会引起系统 结构的变化,由于系统的作用也会引起环境的变化。即系统的形成和发展都会 受到环境的制约,又反作用于环境。营销渠道作为一个系统,受到外部的政 治、经济、法律、社会环境的制约。尤其是经济环境的影响。在一定的经济环 境下,某种形式的销售渠道可能是具备环境适应性,随着经济环境的变化,对 营销渠道的整合也成为必然。
当然,人们对营销渠道的系统性、整体性早有认识,但对营销渠道的系统 性认识一直停留在理论和指导思想的层面上。只是在技术、尤其是计算机及其 网络技术突飞猛进,营销渠道的模式日新月异,渠道成员间的冲突日益严重之 时,运用系统理论对营销渠道进行整合的思想才正式•形成。
1.3.3关系营销理论在整合营销渠道中的应用
关系营销理论认为企业营销乃是一个与消费者、竞争者、供应商、分销 商、政府机构和社会组织互动作用的过程,把正确处理与这些个人(消费者) 及组织之间的关系当作关系营销的核心和企业成败的关键。正如《论语》所说 的“礼之用,和为贵”和《孟子》所说的“天时不如地利,地利不如人和”, 关系营销理论强调以合作代替敌意竞争的倾向,重视长远的利益而不是只做一 锤子买卖,重视双方利益的均衡而不是单方的屈从,并且重新提出以消费者为 中心的观念。这些观念在整合营销渠道中的生产商与分销商、消费者以及竞争 者之间的关系处理上都有体现。
第二部分渠道重新整合的条件和可能性分析
2.1整合营销渠道的特征
2.1.1整合营销渠道的核心是双嬴式的协作关系
整合营销渠道的核心是双赢式的协作关系。这种建设性的协作关系是以 双方核心能力(Core Capabilities)的互补性为基础,双方核心能力的互补 性决定整合营销渠道创造价值的潜在空间,双方的合作才具有价值。同时双方 各有绝招,一种比较平衡的合作伙伴关系才能确立,可在一定程度上杜绝机会 主义行为的发生。一般来说,这种营销渠道策略同传统的合资、兼并、收购等 方式有着本质上的不同:整合营销渠道一般保持实体之间的相对独立性,很少 建立新的实体来实施相应的职能。因此,从产权意义上或者企业组织形态的角 度,整合营销渠道中的各企业实际上是一种松散的关系。但是其成员的合作关 系,从深度上完全可能超出正常的市场交易,并不亚于其他战略联盟和产权安 排形式。其协作关系也体现在渠道成员的利益的一致性上。传统的营销渠道 中,每个成员作为独立的利益实体,追求自己的利润最大化,即便损害了整个 渠道系统的利益也在所不惜。而整合营销渠道更倾向于建立一个双贏的销售模 式。由于信息技术和管理技术的提高,生产企业和分销商联合分销成为可能, 这种生产企业与分销商的直接合作的结果一方面将双方的利益捆绑在一起,另 一方面,由于可以发挥双方的竞争优势,取长补短,从而获取额外利益。其结 果是生产者、分销商双赢。
2.1.2整合营销渠道具有更高的效率
传统的销售渠道中,整个流通过程被人为地分割成若干封闭的环节,决 策分散化导致整个流通渠道成本高、节奏慢、效率低。整合营销渠道志在减少 其中不合理的环节,充分利用现代信息技术、管理技术、运输系统提高整个渠 道的效率。以当前流行欧美的ECR流通模式为例(Efficient Consumer Response,我国译作消费者有效回应。按照ECR欧洲执行董事会的定义,
“ECR是一种通过对制造商、批发商、零售商各自经济活动的整合,以最低的 成本,最快最好地实现消费者的有效需求的流通模式”),这种流通方式通过 连续补货计划(CRP)、产品推介的变化、有效的市场定价.产品促销的变化等 各个方面获得整个系统的高效。切
2.1.3整合营销渠道重视信息的共享
整合营销渠道成员的合作范围一般只涉及到渠道成员之间的部分职能的 跨组织运作,而并非两个企业整体之间的共同运作,但是这种合作的成功往往 需要合作双方在整个组织层面上进行调整。渠道成员之间倾向于信息方面的共 享以及风险共担,例如杜邦公司与它的客户VWR科技公司的无缝经营渠道,就 是通过计算机联网系统共享信息而构建起来的。
2.1.4营销渠道的紧密性和完整性
在传统的批发 售模式中,生产企业把命运放在中介机构手
中,最终导致制造商依赖批发商的局面,实际上生产商无法对渠道进行有效的 控制。而整合营销渠道模式下,生产企业通过垂直销售体系以及售后服务体 系,就比较容易协调渠道成员之间的关系,形成更为完整的渠道系统。并且, 借助于先进的通信技术,顾客的反应较容易地反馈到生产企业手中。整合营销 渠道无疑也有利于生产和销售双方的矛盾和利益冲突的解决,从而形成生产 商、分销商、消费者之间的紧密相关的完整的网络系统。
2.1.5整合营销渠道的动态性
营销渠道的整合并非一劳永逸,一方面渠道成员之间的关系是一个互动 的调整过程,另一方面,随着经济环境的变化,物流技术和信息技术的发展, 企业自身实力的提高,企业的决策必然发生变化,营销渠道的整合就必然要在 动态中才能顺利完成,由此而始终保持最佳的状态。
2.2对渠道成员的分析
2. 2.1分销商角色的改变及影响
对于分销商而言,正如第一部分相关内容分析的那样,它的角色会随着供应 商对渠道进行的整合而改变。因为供应商整合渠道的初衷就是要对渠道中不同 渠道成员的功能重新进行定义和划分,这必然带来成员的重新定位。强生如果 对渠道进行整合,对分销商角色的改变和影响主要有以下几个方面:
[注〕孙元欣.ERC:新型商业流通模式商业经济研究,1999,(5):41.
•分销商的中介功能会弱化。主要表现在强生会强化对终端消费者的 影响力,通过终端的拉动作用,影响到上游的渠道成员。分销商的角色慢慢会向 强生产品流的一个载体方向转变,对渠道的影响力也会逐渐弱化。
•通过渠道整合,分销商能得到来自强生在信息资源,品牌资源,市场支 持,专业教育,培训计划等各方面全方位的支持,有利于分销商更专注于自身区 域客户的开发,维护和服务等份内工作上,带来分销商业绩和自身利益的双增 长。
•通过渠道整合,能有效提高信息沟通效率和缩短服务响应时间,这会 直接降低分销商的库存水平,带来资金周转速度的提高,变相降低了营运成本, 提高了分销商的利润水平。
•通过渠道整合,分销商与强生的合作关系或者说利益能更紧密地结合 在一起,这会带来双方共生的局面。不过从另一方面来看,也会造成分销商对强 生的依附,一旦遇到强生出现经营风险,分销商所受的影响也会更大,同时也会 加大分销商的机会成本。
不过从整体进行评价,渠道整合给分销商所带来的正面利益还是大于潜在 的不利因素,所以渠道整合的实施还是会得到分销商的支持。
2. 2. 2中小型零售商的影响
对于分销商下游的中小型零售客户而言,由于受限于生意的规模,强生的服 务成本和效率等因素的影响,他们很难从强生直接釆购产品。这也是分销市场 存在的理由。不过正因为他们规模普遍较小,现金流并不充裕,使他们在某些方 面对供应商的要求反而比大型客户来得更高。如快速的送货,快速而免费地调 换货,分销商给予一定程度的融资,售后服务的快捷方便等。如果实施了渠道整 合以后,就更能满足中小客户对快速响应能力的要求,从而提高客户的满意度, 当然也会带来他们对强生产品销售信心和实际销售量的提升。另外提供必要的 专业培训和销售技能的培训,能增强零售客户的销售成功率,带来他们生意的成 长和利润总额的增长。
由此可以看出,渠道整合同样能给中小零售客户带来利益的增值,所以在 此环节也就具备了实施渠道整合的基本条件和可能性。
2. 2. 3对消费者的影响
作为产品的最终使用者,消费者的反应应该成为供应商一切行动的指南, 尤其在以消费者为导向观念盛行的今天就更为重要。那么作为渠道成员的最后 一环,渠道整合会对消费者带来怎样的影响呢?
首先,消费者的意见将前所未有地被供应商所重视,同时他们的需求,供 应商也希望能快速反应。供应商会竭尽全力釆用各种不同的沟通渠道期望得到 顾客的意见和建议,同时也会利用同样的渠道向目标顾客发布自己的产品信息, 消费者将得到更多的产品知识,专业知识,从而使自己在使用产品时获益更多。
其次,通过渠道整合,产品的分销区域能得到更好的覆盖,提供消费者更多 的售点选择,提高商品服务的便利性。另外通过授权经销制度的实施,能更好提 供消费者完善的售后服务。
最后,通过渠道整合,消费者的个性化需求能得到更大的满足。整合后的 渠道将具备向更多细分市场提供服务的能力,这就能更大限度地发掘和满足不 同市场,不同消费者的各种需求。长远来看,对消费者忠诚度和服务满意度的提 升将产生重要的影响。
所以,整合营销渠道对消费者能带来更多的满意,有利于品牌知名度的巩 固和提高,因此实施渠道整合不会受到消费者的反对。
2. 2. 4竞争者的反应
渠道整合是由供应商发起并主导的,由渠道成员参与的为共同提高渠道流 的效率而采取的渠道重整计划。由于当中的部分成员既是强生供应链中的一环, 同时又是竞争对手当中的一环,因而形成了竞争产品间的共生关系。可以说,不 同供应商之间的竞争在渠道内演变为供应链之间的竞争。当供应商在产品线的 长度和宽度上还非常局限,品牌影响力不足以大到能有效影响绝大部分零售客 户和目标市场受众,以及市场容量还没有足够大,对市场的操控能力还不强的现 实状况下,没有一个供应商能独占整个分销市场,换句话说,所有供应商将必须 面对同其他竞争产品在同一供应链中共生的局面。所以对强生必须进行的渠道 整合而言,应当坦然面对竞争对手可能釆取的行动,准备好应对之策。
不过,由于渠道整合是一个渐进的,由内而外,不断调整的动态过程,整合所 要求具备的基本条件首先是供应商自身内部的调整,只有自身内部整合好以后, 才能施于其他的渠道成员。所以渠道整合的效果首先取决于供应商内部的能力, 这也可以说是供应商的核心竞争力的表现,因此竞争者很难模仿。

2. 3对产品成熟度的分析
2.3.1产品所处周期
对强生目前的产品线进行分析可以发现,目前需要通过分销渠道,并且有能 力进行分销的产品只有一个•这当然首先取决于对产品所处周期的分析。每月 更换型产品现在基本可以定位处于晚期成长阶段 即销售量的迅猛增长开
始减慢,但总体仍处于快速增长阶段。在这一阶段明显具有几个特点。第「,竞 争者的数量增加,这给供应商带来了保持,优化分销渠道,不断改变销售和沟通 的焦点,使其变得比其他同类产品更为优越的压力。其次随着顾客对产品和各 种可供选择的品牌越来越了解,承受价格的压力也越来越大。最后,竞争更加激 烈,市场细分化开始成为供应商面对的最重要问题。m
基于对产品所处周期的基本认识,处于成长期的产品,由于产品市场已经开 始成熟,但发展空间同时也很大,此时进行渠道的整合可谓正当其时。换句话说, 在此时对一个前景看好的产品进行渠道投资是明智的。因为通过本文第一部分 的市场分析得知,在中心城市中的竞争态势上强生总体处于第二的位置,但就每 月更换型产品这一类别而言,强生无疑是市场领导者(见下图)巴而且增长幅度 高于主要竞争者。所以此时的战略应当选择对抗性竞争,即采用积极的手段增

图2 每月更换型产品的市场份额
[注唐纳德・R・莱曼、拉塞尔・S •温纳.产品管理•北京:北京大学出版社,2000. [注电强生视力保健产品 数据仓库(data warehouse)
强产品或服务,继续保持市场领先者的位置,而进行渠道整合就是提高产品到达 率和服务能力的有效手段。
2.3.2产品的市场份额
下图⑴列示了 2003年全国主要的十九个中心城市中,不同品牌的销售金额 以及他们所占的市场份额。从图表中可以看到B&L以47. 4%的份额占据了市场 第一的位置,并远远领先于后面的追随者。强生以18. 6%的份额位居第二。不 过应该指出的是,虽然强生总体份额与B&L相差悬殊,但这个统计数据包括了不 同品牌所有的产品在目前市场当中的整体表现,而就单一品项而言,强生在每月 更换型这一类别中仍然以72%的份额牢牢占据着市场第一的位置。这无疑为强 生通过整合分销渠道加强该品项在市场中的覆盖率,更好满足消费者需求,保持 市场领导者地位和扩大市场份额的努力提供了一个良好的市场基础。
表6不同品牌全国市场份额分析
2003 Business Size And Share In Main Cities
J&J B&L Ciba Weicon Others TTL J&J Share
Shanghai 19,713 25, 000 9,000 5, 000 6, 000 64,713 7.1%
Beijing 6374 35, 00b 2, 000 4,000 7, 500 54, 874 2. 3%
Guangzhou 4,202 6, 500 1,200 1,000 1,500 14, 402 1.5%
Hangzhou 3,995 6, 50Q 300 2, 200 2, 200 15,195 1.4%
Chengdu 2,737 3, 100 600 1,800 600 & 837 1.0%
Tianjin 2,000 3, 560 4, 200 1,500 3, 560 14,820 0. 7%
Shenzhen 1,663 5, 000 500 2, 000 1,000 10,163 0. 6%
Dalian 1,450 2, 000 1,000 800 800 6, 050 0. 5%
Chongqing 1, 345 2, 100 580 2, iob 1, isb 7,275 0. 5%
Wenzhou 1,292 5, 800 600 2,000 1,200 10, 892 0. 5%
Xian 1,178 1,800 90 1,800 4, 000 & 868 0. 4%
Wuhan 1/170 6, 500 300 2, 500 800 11,270 0. 4%
Shenyang 1,119 6, 000 150 1,200 200 & 669 6 4%
[注']强生观力保健产品数据仓库(data warehouse)

Nanj ing 1,070 5, 000 100 150 4, 000 10, 320 0. 4%
Qindao 737 4,000 700 200 1,500 7, 137 0. 3%
Kunming 428 1,500 500 1,250 1,000 4, 678 0. 2%
Ningbo 404 5, 000 100 1,500 1,000 & 004 0.1%
Suzhou/Wuxi 350 3, 000 400 300 1,500 5,550 0.1%
Haerbin 25 3, 500 210 300 300 4, 335 0. 0%
TTL 51, 252 130, 860 22,530 31,600 39,810 276, 052 18. 6%
47.4% 8. 2% 11.4% 14.4%

2. 3. 3在客户销售额中所占的比例
从全国范围来看,目前强生生意量在100万以上的第一类客户中,强生所占 的份额按销售金额计算平均在30%一 40%,而按照消费者购买人数计算商店 内所拥有的消费者比例则平均在卅 60%之间。无论从销售金额还是消
费者比例上来看,强生在大型直供客户中的占比都较高,在有的客户中已经超过 主要竞争对手排名销量第一或份额第一。这也充分说明了强生在大型客户中的 地位和重要性,同时也印证了强生所实施的中心城市策略。
而从另一个角度分析,强生在分销渠道,中小型零售客户中所占的份额就差 距甚大了。据抽样调查和销售队伍的报告综合分析,目前强生在中小客户的销 售额中所占比例大约在5^5%之间。浮动的范围之所以比较大,是因为不同地 区,不同城市产品的渗透度,成熟度都相差悬殊,加上不同地区的消费者购买力 差异等因素导致这一结果。不管怎么说,有一点是肯定的,即全国各个区域在中 小客户中的消费者占有比例都很低。
通过上面的分析,如何有效提升强生在中小客户和中小城市中的市场份额, 是强生的业务能否快速发展,市场容量能否快速扩张,品牌知名度能否快速提升 的关键。解决这一关键环节则需要强生对原有的营销渠道重新整合,利用渠道 的力量来充实强生的另一条腿。
四川大学2001级EMBA学位论文
2. 3. 4产品的覆盖率
下面的图表皿从不同的角度反映了强生产品系列在渠道中的覆盖状况,可 以看出在直营渠道中ACV这个产品的铺点数最多,从侧面也反映出主要客户对 于该产品的认可程度颇高,同时其市场也较其他几个产品更成熟。
从目前强生产品的生意分布情况图表中可以看到全国不同等级的城市隐形 眼镜生意的分布与强生在对应城市中的生意规模极不成比例。绝大部分生意来 源于第一类的中心城市。从对这些图表的分析中很容易就解释了强生今天在市 场中的地位以及生意规模和市场占有率同主要对手之间差距巨大的原因了。
从这个角度来分析强生急需进行渠道整合,大力发展另一个潜力巨大,市场 也更广阔(占全国隐形眼镜生意的61%)的市场就是合乎情理的选择。
应该说,强生目前的市场结构特点或称为弱点为渠道的发展和重新整合提 供了机会和空间。正因为强生目前的生意结构以大型零售客户为主,分销所占 生意比例很低,这样一来对渠道所做的重整计划就不会太受制于对生意发展的 要求。换句话说,目前的生意结构为渠道整合赢得了宝贵的时间和空间。这种 机会对其他竞争对手来说几乎是不可能的,而唯独强生拥有。所以抓住时机进 行渠道整合是强生未来能赶上和超过主要竞争对手的最好机会。而且基于前面 第一部分的分析,未来市场的发展趋势正是向着强生今天所倡导和努力建造的 “越短越好,最短最好”的健康理念方向在发展•谁在今天打下了基础,谁就会 在明天获得市场的青睐。
表7不同产品在直营渠道中的覆盖率
15% 65% 72% 45% 2% 0%
29% 77% 62% 63% 13% 13%
36% 77% 53% 22% 8% 17%
6% 79% 54% 4% 17% 45%
2% 64% 64% 0% 8% 10%
21% 76% 58% 27% 12% 23%

[注[强生视力保健产品 数据仓库(data warehouse)
100%
□Tier 4
□Ter 3
^Tier 2
UTier 1

图3目前强生生意的分布情况
表8强生产品的渠道覆盖率
Width
Depth Tier I TierH Tier HI Tier IV
Cities 18 29 49 79
% Covered 100% 85% 65% 35%
J&J Direct Outlets 1145 157 34 14
Outlets through Dis. 749 444 228 224
TIL outlets universe 3609 1346 1450 2049
% Covered 52% 45% 18% 12%

2.4公司内部能力分析:
2.4. 1信息系统的支持能力
已建立起了完备的公司内部电脑网络系统,建立了公司主页和网站。日常 信息交流主要通过公司内部互联网进行沟通,使沟通快速,准确。
利用网络会议的形式进行远程交流和网上培训•通过与美国中心服务器的 互联互通,及时了解全球视力保健发展动态。
每日通过互联网传送过来的销售日报表以及每周,每月的分人员,分客户, 分品牌的即时销售信息和历史销售数据的对比,分析对每一个人员的工作给予 了巨大的帮助。
公司于2003年引入了 ERP,经过一年多的调试和磨合,现已运行平稳,在公 司内部创造了一个良好的公共信息沟通平台,同时为外部信息流的交换提供了 强大的支撑。
在公司内部网上建立了 “数据仓库”,所有历史销售数据均能一目了然,并 具有强大的分析,测算能力,为不同部门提供丰富的参考决策信息。
2. 4. 2财务控制和运营能力
应收账款天数从一年前的95天降低到目前的43天,资金回笼速度提高了 一倍,资金周转次数也由一年平均3. 8次提高到8. 5次。这样一来也提高了资 金利用率,降低了资金运营成本,进一步保证了业务开展所需的资源和提升了企 业的商誉。
卖施区别对待的财务风险控制政策和利用授信额度给予信用良好的客户融 资等策略,帮助资信良好的客户更快发展。对信用不良或风险较大的客户实施 款到发货政策,有效控制了财务风险。另外在控制财务风险方面采用账期与信 用额度双重控制的手段,一方面对风险进行了有效控制,另一方面又具有一定灵 活性,对已经形成了长期合作伙伴关系的重点客户采用临时调整信用额度等方 式给予其特别支持。下表就是针对特别情况下需要特别申请的信用控制程序而 设计的表格。

表 9 Johnson & Johnson Vision Care China 信用控制申请表
edit Control Application Form
客户名称
Customer
Name
申请内容:请在相应申请项目内打勾
Requisition item:
信用期限更改
Change credit term 原信用期限
Existing condition 申请新信用期限
Requested limit
信用额度更改
Change credit limit 原信用额度
Existing condition 申请新信用额度
Requested limit
信用变动额
Limit change
amount 信用变动率二 变动额/原信用额
*100%
Limit change %
超信用订单释

Special case for order release 订单号码 Order No. 订单金额(含税) Order amount (W/VAT)
申请理由:(若申请释放超信用订单需附客户回款计划或承诺书)
Detailed requisition reason
销售代表
Sales Rep・
Date
地区销售经理
Regional sales
manager
Date
销售部负 责 人 Sales head
Date
财务部负 责人
Finance head
Date

Country manager
Date

Note: 1.信用变动额小于50, 000元且变动率小于50%,须销售部负责人最终 审批
2・信用变动额大于50, 000元或变动率大于50%,须财务部负责人最 终审批
3.信用变动额大于100, 000元、信用期限更改或超信用订单释放,皆 须总经理最终审批
每年两次的内部审计,有效降低了内部带来的财务风险。
合理利用国家各项财务政策,开源节流,把省下来或创收的资金用于支持业 务和市场的发展。
财务的系统化,规范化和一定的灵活性为渠道整合提供了条件。
2. 4. 3市场营销能力
从公司内部组织架构看,作为与市场营销直接相关的部门,强生内部分设了 市场部,销售计划部和渠道营销部,因此从组织结构上保证了市场营销工作的展 开。
从这三个部门的职能上看,市场部主要进行市场信息收集,整理,分析;与媒 体保持密切接触和媒体宣传;市场活动的设计和实施;消费者沟通与配镜师教育 等方面的工作。这些职能的核心内容就是与各方面的沟通。销售计划部的职能 重在对公司各职能部门所制定的策略的具体实施,同时通过保持与渠道中间环 节的密切接触,影响和规范渠道成员的行为符合公司的利益,最终达成销售业 绩。而渠道营销部的工作重点则放在制定渠道策略,建立和维护渠道的价格体 系,制定渠道促销计划和对分销商的管理上。他们的职能涵盖了市场营销的主 要内容,总体上具备了进行市场营销的条件。
从能力上进行分析,目前最强的还是销售计划部,其次是市场部,最后才是 渠道营销部。这也正是强生在渠道当中表现不佳的一个原因。所以进行渠道整 合,对强生而言,首先要整合的就是要对内部职能部门之间进行重新调整。应该 说,以强生目前的市场营销能力,对渠道进行整合的条件并不是太好,不过凡事 都难以在100%准备完毕后才开始实施,那样一来,机会也就丧失了。
2.4.4物流供应能力
由于与美国总部的全球物流釆购系统的对接,使得从美国的采购,运输时间 从原来的平均一个月缩短到十天。大大提高了订单满足率,降低了中心库存量, 缓解了流动资金的占用。经过一年多的努力,目前公司库存天数已从一年多前 的148天下降到35天,财务压力得以大幅缓解。
通过选择,更新,评估不同快递公司的物流效率,将客户订单的平均发运速 度从原来的3天降低到1. 5天,大大提高了客户的满意度和资金周转速度,实现 了对客户的服务增值。
引入和采用销售预估系统,使物流采购部门的采购具有极强的针对性和大 大提高了准确率。同时也进一步提升了订单满足率。预估准确率从实施前的 50%提高到目前的85%,订单满足率从实施前的78%提高到了目前的99%.从以前 的不规则需求开始变为规则性需求。下面所列示的图表就是实施销售预估系统 后强生物流能力的改善情况
[注1强生视力保健产品 数据仓库(data warehouse)




图4强生物流部仪表盘监控图

所有这些改进,都使得物流不再是实施渠道整合的障碍,反而为渠道整合提 供了保障.
第三部分如何进行渠道的整合
3.1整合营销渠道的指导思想
3.1.1创造市场而非争夺市场,创造价值而非争夺利润
现阶段营销工作中对市场份额的大小很重视,渠道的竞争者想尽一切办 法,力争从他们的对手那里夺得一部分市场份额。而整合营销渠道的指导思想 是以创造市场、创造价值为核心,将企业个体的愿望通过自我超越、团队学 习、系统思考,树立系统的共同目标(愿景)整合营销渠道系统中的成员 团结一致,共享技术和信息,并且投资于对最终用户消费者来说有价值的方 面。例如产品质量、设计、微型化、降低产品成本和价格、良好的售前售后服 务,致力于把整个市场做大,而不是急于“分饼”。对于渠道中的合作者,例 如生产商和分销商之间的利益分配问题,整合营销渠道重视渠道的无形资产如 商誉、品牌知名度以及最终用户的忠诚度等等,重视特定的渠道关系所能带来 的长远利益,整合营销渠道以建立一种公平合理的利益分配机制来代替渠道成 员争权夺利的非理性行为。
3.1.2稳定的产销关系
整合营销渠道的建立是对原有物质渠道和渠道成员关系的一种整合。物质 流通渠道是渠道的基本要素。在建立整合营销渠道的过程中,企业应以关系营 销理念为指导,使产销关系趋于稳定。在经济发达国家,企业注重以关系营销 理念作为指导思想,供货商和销售商基本上是较为稳定的伙伴关系。一个制造 商在安排生产时,70%——80%的生产任务已经有了明确的订单。他们知道为谁 生产、生产什么、生产多少,销售商也根据对市场需求的把握,与制造商签订 中长期合同。而在我国,现有的产销关系极不稳定,生产企业主要利用各种订 货会、交易会来争取短期订单,从而花费大量人力、物力、财力,降低了流通 的效率,增加了成本。因此,完全可以说,产销关系是否稳定是经济发展是否 成熟的重要标志。
当然产销关系的稳定一方面有赖于交易行为的进一步规范化,另一方面 也要求双方互利合作。在规范交易行为方面,买断经营的意义重大。由于在买
〔注']苏勇、陈小平•文化与管理.商业经济与管理,1999, (6) :15. 断制下,交易双方交易过程中地位平等而且双方分担各种经营风险,可以杜绝 回扣等等不正之风,同时防止商家的不正当竞争,使交易规范有序
3.1.3科学化和人性化相结合的管理模式
在渠道管理模式上,整合营销渠道提倡理性管理与人性管理相结合的管理 模式。所谓理性管理就是要依靠法规、纪律、制度、规章、条例、计划等模式 迸行管理,严格照章办事。而人性管理则是要以人性假设及其评价为基础,确 立管理思想,制定管理原则和选择方法。前者主要是强调“规律、程序";以 工作为中心;后者主要强调“人性、人心”,以人为中心。整合营销渠道的渠 道管理模式应是一种中西结合的模式。中国传统的管理本身强调人性、人心等 精神因素,西方则强调控制、强调制度化、程序化的管理。可以说,理性管理 和人性管理是现代渠道成员关系管理的有效手段。对于营销渠道成员之间的关 系,应该以理性管理为基础,强调严格的科学管理,制定合理的制度来约束双 方。但理性的管理表现出强迫与顺从的关系,易使渠道成员产生不满和冲突, 也不利于发挥渠道成员的主动性和创造精神,而适度的人性管理可以弥补这些 缺陷。
3.2整合营销渠道的基本模式和步骤
3. 2, 1整合营销渠道的基本模式
整合营销渠道的基本模式如下图所示叫
[注1李光集•我国购销关系现状及发展趋势分析•商业研究,1998, (11) :46.
[注〕范凯利、王方华、方芳.无缝营销渠道的分析与思考•市场营销导刊,1999,(4):26.


图5整合营销渠道的基本模式图

整合营销渠道的过程实际上就是建立一个效率化、信息化的、以各种新技 术和会员制度作为支撑的关系紧密的渠道系统的过程。
首先,整合营销渠道系统中渠道成员之间的关系是以合作代替敌意的竞 争,以消费者的需求为系统的拉力,一切活动都围绕着消费者的有效需求而有 效地展开,并且将商品流通链的各种障碍排除,以新的组织观念代替旧的组织 观念。
其次整合营销渠道建立在完善的信息沟通基础之上。渠道成员包括生产厂 家,原料供应商和渠道竞争者之间有一套完善的信息沟通制度,并且借助于计 算机网络和渠道的其他技术支持系统使得信息的获取、传输、处理和输出变得 流畅。再次,整合营销渠道必须建立一个辅助的渠道效率系统。渠道的效率系 统主要由效率化的市场定位上率化的补货系统、效率化的商品分类和效率化 促销组成。效率化的市场定位指的是以提高效率作为系统的定位条件。效率化 的补货系统是根据分销商的销售情况进行连续补货,并采用配送中心体系、严 格的货款结算方式和标准化的物流形式。效率化的商品分类是指商品在品类管 理、空间管理、品质管理上的科学化。效率化的促销是指渠道系统采用对顾客 有吸引力的促销方式,既能让顾客得到实惠又获得心理上的满足。
以上是整合营销渠道的主要子系统。建立整合营销渠道系统,必须依靠先 进的技术支持系统,包括计算机网络系统。销售点管理系统(P0S)、战略信 息系统(SIS)、电子数据交换系统(EDI)以及磁卡技术等等。先进技术也是 一个发展的概念,将自然科学的成果引入到营销渠道系统中必然是一个持续的 过程。
整合营销渠道系统实际上是一个扩大化了的系统。协调渠道竞争者以及原 料供应商之间的关系,形成各方合作的、共生共荣的局面,也是整合营销渠道 的任务之一。
3. 2. 2整合营销渠道的主要步骤
渠道系统存在的问题分析
整合营销渠道首先必须对渠道进行详细分析,找出渠道成员的冲突原因以 及其他的渠道存在的问题,具体来说先就以下几个主要问题进行分析:
(1)渠道成员的合作态度。
(2)渠道的效率。
(3)渠道中的主控制力量。
(4)渠道成员之间冲突的原因。
(5)渠道的价格体系是否合理。
(6)信息沟通情况。
(7)物质系统效率。
(8)渠道系统的获利能力和竞争力。
(9)竞争者的渠道情况。
(10)供应商的合作态度。
(11)消费者对现有渠道的意见。
确定整合营销渠道的具体目标
整合营销渠道的一般目标在前面已提到,但是,各个企业的具体条件各不 相同,因此必须确定整合营渠道的具体目标。其中主要包括:
(1) 改善渠道成员关系,维持原有的渠道系统。
(2) 提高渠道系统的物质、资金和信息流技术。
(3) 建立一体化的渠道系统。
(4) 与供应商建立良好的协同关系,达成双贏目标。
(5) 与竞争者的协同关系。
(6) 与消费者形成互利的关系。
3. 2. 3渠道成员的控制与被控制关系分析
对营销渠道的成员关系进行分析有助于制定和实施合理的整合营销渠道计 划。在营销渠道中,拥有很大影响力的成员可以改变另一渠道成员的行为,或 者会使另一渠道成员做出一般不愿做的决定。这就是人们常说的“店大欺客, 客大欺店” 3西方学者习惯以渠道控制力称之。例如:一个制造商可以运用这 种能力迫使一个零售商经营它的所有产品,尽管零售商只对制造商的畅销品感 兴趣。相反一个零售商也可以使用这种能力迫使一个制造商优先提供给它货源 紧缺的急需产品。因此,对渠道成员关系的分析必须关注控制力是怎样形成 的。
根据波特教授的研究,当制造商具有以下的特征时,将成为渠道的主要 控制者(拥有控制力):
(1) 生产商所处的行业由少数几个大公司控制而具有垄断地位。
(2) 生产商的产品的替代品较少。
(3) 单个批发商、零售商。消费者的购买量都较少。
(4) 生产商的产品是经销商的主要赢利产品。
(5) 生产商有进行前向一体化的能力。
具有以上特征的企业一般具有高经济规模、高市场份额和高品牌忠诚度。 这些制造商控制渠道的主要方法有:
(1) 釆用垂直一体化,将渠道直接纳入内部化的管理范围。
(2) 增加促销费用,扩大产品的影响力,形成制造商在渠道中的凝聚 力。
(3)使多个经销商形成互相牵制的局面,避免分销商的联合抗御。
(4)对业绩好、有能力的经销商给予奖励,一方面向他们提供畅销产 品,同时采用较高的数量折扣,并且允许大客户绕过传统的批发商,直接从生 产商处进货。
作为中间购买者的分销商如果具备以下特征,也可成为渠道的主要控制 者:
(1)分销商购买某生产商的大部分产品。
(2)分销商经营的产品差异化程度小。
(3)分销商有进行后向一体化的能力。
(4)供应商的行业结构呈完全竞争型,使得单个供应商的产品显得无足 轻重。
(5)分销商获得比生产商更为充分的信息。
(6)分销商有较高的品牌知名度、顾客忠诚度和市场份额。
分销商控制渠道的主要方法有:
(1)釆用垂直一体化,对批发商而言,既可采用前向的一体化,也可采 用后向的一体化,对零售商而言则可釆用后向一体化。
(2)分销商采用自有品牌(中间商品牌策略)。
(3)通过收取各种销售费用形成对生产商的控制。比如批发商要求生产 商提供大批量进货的折扣,零售商向生产商索要产品陈列费、上架费等等。
(4)发展分销商的行业协会。小规模的分销企业可以通过行业协会的形 式参与渠道竞争,以抵抗大规模的生产商的威胁。
可以认为,营销渠道中存在领导者是一种自然现象。也必须要有领导 者,这有利于形成营销渠道的凝聚力。但必须注意的是,领导者应维护营销渠 道成员的整体利益和共同目标,遵循双赢的原则。如果利用自己的领导地位对 其他渠道成员加以权利剥夺,导致利益的倾斜,必然会危及渠道安全。
3. 3整合营销渠道的主要内容
3・3. 1整合营销渠道的物流模式
建立生产商的垂直渠道系统
建立垂直渠道系统,既是现代营销渠道发展的趋势,也是整合营销渠道的 有效手段。建立垂直渠道系统有三种方式:
(1)公司系统。这种形式是一家公司在单一所有权下将生产和分销两个 阶段完全结合在一起,从而对整个分销系统达到了高度控制。如美国火石和轮 胎橡胶公司即釆用了这种营销渠道系统,直接拥有橡胶种植园、轮胎制造厂和 遍布全美国的批发和零售机构。随着制造业规模的日趋集中和庞大,以及竞争 的激化,自建销售网络承担分销职能呈上升趋势。据统计70年代中期美国制 造企业的销售分支机构完成的批发销售额在总批发销售中所占比例高达36%以 上,且经营效率要比独立批发商髙得多。生产企业销售额约为独立批发商平均 值的4. 5倍,人均职工销售额约为后者的三倍,费用率则只有后者的一半。这 种现象证明,制造企业的分销机构可通过企业内部协调生产与销售,更好地利 用企业资源获得高效益。
当然,生产商自建营销渠道体系,仅仅是在某些行业中具有明显优势。一 般而言,产业用户市场上那些专业性较强的产品如生产设备、原材料、零配 件,由于用户相当集中于某些行业或地区,生产企业建立直销体系可以直接地 面对最终用户,提供更优质的服务。以中国的轻骑集团为例,从1986年开始 调整营销渠道策略,其中1989—1991年建立了分布全国24省市的全国性连锁 服务公司o 1998年将销售公司改为业务部,至今,轻骑集团在全国拥有80余 个业务部和600余个销售部。以美国的机器设备及零件行业来说,约40%以上 由制造业自主批发,矿产品55%以上由企业自主销售,电器制品约有50%自主 销售。石油及石油制品、汽车及其零配件由生产企业的销售网销售的比重高达 60%以上。消费品生产商中直接建立自有营销渠道系统的主要是一些特殊功能 产品比如药品以及妇女和儿童用品的生产企业。其次,在制造业处于行业相对 集中,企业规模庞大的情况下,采取自组分销网的情况较多。制药业是一个最 明显的例子。在美国医药卫生材料业中,直销的比例占到近45%。因此,自建 垂直销售体系应受到生产企业的重视。
(2)管理系统。与公司系统不同,管理系统不是通过所有权,而是以某 一营销渠道成员所具有的规模、实力、品牌知名度等优势获得营销渠道上其他 成员的支持与合作。同时,居支配地位的企业在经营管理上给予其他企业帮助 和指导。这方面的范例是那些拥有著名品牌的公司。如柯达、吉列、宝洁等公 司都能获得经销商在产品陈列、货架空间和促销方面的积极合作;中国的大型 百货和电器商店也很难拒绝与长虹、海尔、小天鹅等著名家电公司的合作。
(3)契约系统。契约系统指渠道系统中不同层次的独立成员通过签订某 种协议而结成的联合体,取得单独经营难以达到的经营效果和利润。契约系统 发展很快,特别是其中的特许专卖系统。
垂直营销系统的发展,无疑大大改变了营销渠道系统的格局,使得那些没 有进入垂直营销系统的企业处于不利地位。
建立高效的配送中心服务体系
配送中心是一种高效的物流机制。配送中心具有交易功能、商流功能、 加工功能、配送功能、展销功能、服务功能、报价功能、信息功能、代理功 能、结算功能等多种功能。在商品流通中存着的诸多问题,比如信誉度差、价 格战激烈、流通渠道管理混乱等情况下,配送中心成为一种行之有效的物流组 织形式。
配送中心的强大功能也使其成为商品物流的发展方向。配送中心利用电脑 网络同零售商保持密切的联系,在会员制和磁卡技术的支持下,通过中央计算 机处理系统,把各销售点上的信息即时汇总和处理,准确分析消费者的需求, 向供应商发出订单,提高了整个物流链运行的准确性和整体效率。配送中心和 零售商之间销售和配货是同步进行的,即零售商根据POS系统获取的销售信 息,对销售量的未来做出预测,利用电脑辅助订货系统向供应商订货。在配送 中心这种高效率的配货中,可以减少或取消零售商的仓库储存,节约了零售商 的营业面积,又降低了库存成本和经营成本
对于生产厂家而言,由于配送制提高了渠道的效率,减少了成本,企业在 维持零售价格不变的情况下也能获取更高的利润率。同时在配送制下,零售商 价格被统一起来,减少了零售商之间的不良竞争的可能性,而且,生产厂家的 产品在出厂后能迅速到达零售市场,有利于抢占市场,树立产品的名牌形象。
整合营销渠道的工作是建立高效率的流通渠道。在通常情况下,一些新的 流通渠道模式无疑具有这方面的优势,并代表着流通渠道模式发展的方向。但 建立新型的流通渠道模式不是整合营销渠道的本质要求和实现整合营销渠道任 务的唯一方法。在更多的情况下,整合营销渠道应做的是整合营销渠道成员之 间的关系,包括生产商、批发商、零售商的关系,甚至包括整合渠道成员与其
[注〕李成、杨洪兰.企业物流管理观念对供应模式的影响:一个历史的角度.商业经济与管理,1999,⑹:46. 顾客及其竞争者以及供应商之间的关系,使整个渠道系统成为一个紧密合作的 完整的商品销售和服务体系。
并且,城市当中的百货商场、超级市场和购物中心目前依然是最终消费者 接触得最多的渠道。大城市当中,大多数零售商场都处于当地市场的中心位 置,是当地商业的制高点,是消费者心目中最重耍的流通组织,即使在网络直 销蓬勃发展的今天,很多消费者仍然认为,商品只有摆在商场的柜台上才能令 人放心去购买。城市中的大商场还有很多其他优势,诸如可常年向消费者展示 商品、价格规范、稳定等。因此,也不能忽视传统营销渠道的重要作用。
3. 3. 2整合营销渠道的各种渠道流
整合生产商与分销商的订购,支付和风险流
生产商与分销商是一种合作的关系。但是毕竟生产商与分销商之间存在着 不同的利益,在传统的营销渠道模式下,生产商和批发商的利益和投入关系缺 少制衡,经常导致生产商与分销商之间发生冲突。根据前面的分析,生产商和 分销商之间在权利、义务和利益方面存在一个博弈的过程。双方博弈的结果可 以导致双方关系的优化。比如,在存在上策的博弃模型中继续维持稳定的合作 关系。
首先,对于生产商而言,要与分销商维持一个稳定的合作关系,主要有以 下一些措施:
(1)建立公平的成本投入和利益分配机制和制度。传统的生产商和分销 商之间往往通过契约(合同)形式确定双方的权利和义务,但是由于信息的
“不可获得性”以及“不可确认性”造成契约的“不完全性”加上法律强制力 的弱化,结果易造成利益分配的不合理,并由此引起渠道成员的冲突。因此对 于生产商而言要主动建立一套双方可接受的成本投入和利益分配的机制。举例 来说。生产商以制度规定己方在广告投入上支持分销商的销售工作。包括广告 媒体的选择、资金投入数额以及与销售额增长正相关的广告支出增长计划,并 负责为分销商培训专门的服务人才。而分销商则重点在市场的调査研究以及促 销活动上加大投入。从理论上说,由于双方在渠道建设和维持上所投入的成本 增大,实际上双方的“自我履约范围”也随之扩大,从而稳定了双方的合作关 系。当然,生产商要维持稳定的渠道关系除了成本投入方法外,还必须确定一 个合理的利润分配制度,确保每个层次的经销商都能获得公平的利润。也就是 说生产商和分销商之间的整合必须是帕累托改进,保证一方在整合之后,能获 得更多的福利,而另一方至少可维持目前的利益状态。当然,一般情况下,整 合营销渠道可以使得渠道成员之间形成双贏的局面。生产商可做出在短期内让 利于分销商的计划,使分销商获得通过渠道整合增大渠道价值、最终获得最大 利益的信心,并与生产商的各项活动密切配合。
(2)生产商应在协调和服务的基础上,对分销商进行适度控制。首先生 产商要保证分销商的经销地范围之间不能冲突,以免造成分销商之间的无谓竞 争。分销商之间的竞争不仅会影响整个价格体系,使各个分销商的利润下降, 也会打击其他经销商的积极性,破坏品牌形象,甚至可能导致其他经销商退出 渠道系统,使得整合营销渠道的努力失败。对分销商的控制还表现在严格的结 算制度上。传统的营销渠道中赊买赊卖现象很多,由于主要依靠的是双方的经 营道德,以致坏帐风险极大。在现阶段企业营销道德下降的情况下,必须依靠 一种合理的机制和制度来保障资金流的顺畅。当然,由于货款回流的特殊性, 生产商应允许存在一定额度的应收账款,一方面有利于树立渠道成员之间的信 任和信心,另一方面也是一种对渠道合作伙伴的信贷支持。不过为防范财务风 险,应采用为不同客户设定不同付款账期和信用额度的方法双管齐下,尽量降低 财务风险•对经考察和对一贯信用良好的,而且销售量较大的优质客户可采用调 高信用额度的方式给予信贷支持•⑴
(3)生产商应合理釆用激励方法。分销商的工作处于不稳定的市场环境 当中,其经营状况有正常的波动,为了分销商的积极参与,生产商在适当时候 应对分销商予以激励,其中主要奖励形式有数量品种奖、铺市陈列奖、网络维 护奖、价格信誉奖、合理库存奖、现金奖和协作奖等等。数量品种奖是指生产 商在分销商经营其产品品种和数量达到一定要求时给予的奖励,在不同的战略 阶段生产商的商品的品种和数量有不同的规划。数量品种奖在于维持一种合理 的品种、数量和利润率关系。铺市陈列奖是在产品入市阶段,分销商协同生产 商主动出击、迅速将货物送达终端、接触消费者时,生产商对分销商的行动给 予人力、物力和财力的支持。对于分销商的各种有利于网络维护的行动可给予
[注〕刘林吉•如何进行客户信用评价.销售与市场,1999,(3):24. 网络维护奖。价格看誉奖是指分销商坚持生产商制定价格政策的奖励。现金奖 是指在前述控制的基础上对符合生产商现金回流政策的分销商给予的奖励。⑴ 其次,对于分销商而言,一些优秀的商业连锁集团的整合方法同样值得我 们借鉴。
(1)规范的交易方式。按照业内的一般做法,供应商供货时均会提供一 定量的扣率,经销商会将其当作额外收入在有关人员中分掉或进入“小金 库” O而麦德龙、万客隆等企业则将其折成实际进价,不仅降低了进货成本, 也不向供货商提不合理的要求,保证了经营活动的低成本和高效率。
(2)买断式的经销制度。麦德龙、万客隆在交易中即采用此制度,且采 取了规范的付款方式。由于经销商承担了经营风险,又使货款能及时到位,因 此,即使价格低一点,供应商也乐于接受。这样经销商大大降低了进货成本, 也使其在价格上更具竞争力。这类企业的商品价格一般要比其他地方便宜 20%——30%o由于商品流通顺畅,生产商也乐意与其合作。
(3)严格的会员制。上述外资企业都实行排它性质的会员制,非会员不 准进入,以确保会员的利益。严格的会员制保证会员可以享受优惠价,同时还 对会员提供咨询服务。
(4)为顾客和供货商创造利益。仍以以上企业为例,一方面,麦德龙、 万客隆在保持自己有限利润前提下通过低成本高效率运作,持续地、长久地以 货物采购制度和付款上的严格保证供应商的利益,从而与供货商建立一种牢固 的、长期的、稳定的合作伙伴关系。
整合与渠道终端消费者之间的实物拥有和促销流
与传统渠道理论较重视生产商与渠道合作伙伴的关系而忽视与消费者的关 系不同,整合营销渠道策略则非常重视维持与消费者之间的双赢关系,目标是 在获得消费者满意、信赖与支持的基础上,使企业获得利润。
首先,对于整个渠道系统而言,均应树立以消费者为中心的经营观念,使 系统的一切活动都围绕消费者展开,自觉为满足消费者的需求服务。为顾客提 供周到的服务,是维持双方良好关系的基础。为提高顾客满意度,供应商应尽 量将产品放到顾客最方便购买的地点,同时保证终端售点有充足的货品,使顾 客在产生购买欲望时能在第一时间得到满足,这样一来顾客的满意度会明显增
[注〕余力.激励你的经销商•销售与市场,1999,(11):73. 加,从而获得更多的顾客,渠道的价值得以提髙。整合营销渠道要求保证消费 者从购得产品的那一刻起直到产品消费完毕,包括店内的体验,商店的形象,人 员的专业水平,服务水平,商品的品质,配戴的舒适度,专业指导的能力以及售后 服务等每一个细节都处于满意状态。
其次,要制定一个与消费者之间维持双赢的销售计划。包括生产企业和销 售企业,在向消费者销售产品时,既要了解自身所要达到的目标,也要理解最 终消费者所要达到的目标,找岀己方目标与消费者目标完全符合的共同点和不 完全一致甚至是冲突的地方。对于双方的冲突,企业应从提高产品质量、优化 产品设计到制定合理的价格的全过程都应考虑消费者的需要和利益,特别是应 坚决摒弃追求暴利的短期行为。供应商可以通过提供不定期的消费者销售促进 活动给予消费者一定的反馈,这对于提升产品竞争力和消费者的忠诚度将产生 积极的影响•换句话说就是生产商利用这种方式对消费者支持使用本公司产品 所给予的一种回馈和感谢,从而使双方实现双赢的结果。生产企业如果与消费 者之间不能建立一个稳定的双贏计划,那么渠道的终端将无法显示出其力量的 强大,消费者可能会放弃购买或转移对品牌的忠诚
第三,建立与顾客之间的双赢关系要依靠企业持续不懈的努力,生产企业 要坚定地执行与消费者之间的双贏计划,关心消费者、服务消费者、帮助消费 者解决产品使用中的疑难问题,塑造良好的企业形象。由于消费者的需求处于 不断变动的状态中,因此,企业还必须建立健全的消费者咨询,信息反馈系 统。可以通过各种现代信息工具来帮助实现这一目的。目前很多国际著名企业 都在试图用先进传媒系统缩短与消费者之间的距离。如采用开放公众信息 网,DM直邮,全国免费咨询电话,定期电话回访,消费者访谈以及建立消费者信 息处理中心等方式来加强同消费者的交流。这些方法不仅为消费者了解企业及 其产品提供服务,也为企业及时了解和掌握消费者意见、建议和要求提供了便 利,拉近了消费者与生产企业的距离。
整合生产企业内部的结构和资源
销售渠道对于生产商而言,是一个外部的概念。只有在公司型的一体化情 况下,才实现营销渠道的内部化。在这里营销渠道的内部整合,指的是为适应
[注']李冰.双贏销售模式•销售与市场」999,(8):52. 整个营销渠道系统,针对企业的经营指导思想问题、组织结构问题以及信息沟 通制度中的问题,对企业的产品研发、原材料釆购、生产、储存和销售的内部 体系的整合。
理论上讲,企业各职能部门应和谐、紧密地相互配合以实现企业的整体目 标。然而在实践上,企业各部门之间的关系,经常表现岀强烈竞争的特点。企 业为完成整体目标要依靠各职能部门完成各自的任务;这样各部门首先考虑的 是部门利益。因为现行的企业内部结构是按照经营的顺序设置相应的职能部 门,其模式一般为:研究开发——采购——生产制造——市场营销——客 户。这种模式从企业的运作角度来讲是合理的,但在这个模式中各职能部门只 是被视作企业运行链条中的一个个单向直线联系的“单元”-从价值链角度考 虑,各部门间的内耗也形成产品进入外部渠道时的成本。各部门缺乏为完成企 业整体目标而进行的协作。在某些情况下,则影响企业对外的统一信息沟通。 如果公司由于致力于组建一条较具潜力的营销渠道投入了大量的物力、财力, 导致暂时的市场份额和利润下降,这需要决策层有高瞻远瞩的判断力和以渠道 价值最大化作为指导思想,在出现利润下降的情况下,能有效地分配各部门间 的利益。这时就需要一个完善的组织结构,以减少部门内部的冲突,为最终完 成整个价值链的任务铺平道路。企业内部价值链的各环节对企业的最优化决策 的不同看法,以及各职能部门的沟通中存在的问题,都是影响渠道效率的因 素。因此,要使得整体渠道系统的效率提高,必须协调企业内部的各种力量, 让所有的部门都树立顾客导向的观念,并打破传统的按经营顺序设置相应功能 的业务部门的方式以及彼此之间单向联系的组织模式,并设计岀统一的协调的 组织结构。
生产商与渠道竞争者之间的整合
竞争是市场经济的最基本特征之一。但竞争不一定能形成经济资源的最佳 配置,尤其在公共产品方面,这一点己经成为经济学家们的共识,人们习惯称 之为“市场失效”。对于营销渠道的竞争者而言,在传统的营销渠道理论当 中,往往只看到了它们激烈竞争的一面,却忽略了双方也有可能携手合作的一 面。前面提到的渠道合作伙伴之间的存在纳什均衡的博弈模型也适用于渠道竞 争者之间。如果渠道的两个竞争者都以利润最大化作为经营目标,最后的结果 也是陷入“囚徒困境” □显然,这样的竞争只能称之为非理性的。因此,也有 必要对生产商与其竞争者的关系进行整合。整合生产商与其竞争者之间的关系 主要有三个方面的工作原则:
(1)以次优化决策作为决策的指导思想。整合营销渠道的竞争者之间的 关系,首先是必须以合作的态度代替敌意竞争的态度,以理性的公平的竞争方 式代替非理性的不公平的竞争方式,以有效率的资源配置代替无效率的资源配 置。其决策的指导思想应该是以次优的决策代替最优化决策。显然,在上述博 弈模型当中,如果双方互知对方的博弈规律,从理性的角度,必然会倾向于次 优决策。即不采取能达到利润最大化的状态,而是选择600的次优利润。由于 避免了双方的两败俱伤,成为实际上的最优策略。
(2)理性地对待价格战,力求以非价格战代替价格战。在一个连续博弈 的竞争模型当中,如果有一方维持稳定的价格则竞争一方也倾向于维持价格。 一旦一方釆取降价策略,则极有可能导致双方一轮又一轮的降价,直到有一方 退出竞争为止。这种毁灭性的恶性竞争,对行业发展极为不利,也不能为消费 者带来更多的福利。一般而言,非价格的竞争方式容易为竞争对手所接受,而 单纯的价格竞争易遭到对方的报复。非价格竞争己逐渐成为竞争的主流形式。 以产品质量以及售前、售后服务等形式的竞争更为消费者所接受。
(3)减少竞争策略中的攻击性质。竞争者习惯于以一种敌意的攻击态度 对待自己的对手。事实上在很多情况下,双方的攻击于事无补。以中国的彩电 行业而言,从1996年开始直到上世纪末,共进行了多达六轮的价格大战,各 方在动机上、态度上、语言上表现出了一种针锋相对、你死我亡的气概,从某 个角度看,影响了彩电行业的长远发展。但是,美国的通用汽车公司,在策略 上重塑竞争,却摆脱了汽车市场上的恶性价格竞争。它的策略就是发行一种信 用卡(GM卡),根据这种信用卡的规定,持卡人购买或租用通用汽车时,可 享受5%的折扣,以每年不超过500美元,累计不超过3500美元为限。GM卡很 微妙地改变了价格战,创造了一种竞争者从双输到双赢的局面。因为经销商不 再提供现金折扣,对非持卡人来说,通用汽车的车价相对提高。一些潜在的购 买者可能会考虑购买其他品牌汽车,通用汽车公司通过采用这种策略,给了其 他企业一个喘息的机会,也表明了一种不进行恶性价格竞争的态度。为共建竞 争者间的合作关系打下了良好的基础。
3.3. 3整合营销渠道的财务流
营销渠道中价格体系混乱,是我国当前各行业普遍存在的一个问题。价格 作为营销组合的一个重要因素,是竞争的重要手段。但是,如果渠道中价格体 系混乱,就可能影响渠道的竞争力,扰乱整个市场秩序。
造成企业价格体系混乱的原因有的来自企业,有的来自经销商。由生产企 业引起的价格混乱的原因有:
(1)企业在不同的目标市场上采取了不同的价格政策。不少企业在制定 价格政策时,考虑到不同目标市场消费者购买力的差异、竞争程度的差异、企 业投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异,因而在不同的目标市场上 采取不同的价格策略。这种策略如果使用得当,就会增强产品在目标市场上的 竞争力,但如果使用不当,则会对市场秩序产生重大影响。有的分销商可能会 利用这些不同地区的差价,将产品从低价格地区转移到高价格地区销售,即形 成“窜货
(2)企业对不同经销商的价格政策混乱。一个完善的价格体系应包括对 不同的经销商一包括代理商、批发商、零售商制定统一的差价,使每一个经销 商都愿意经营本企业的产品。对任何一个同一级经销商的差别优惠,都可能引 起其它经销商的不满。例如一家家电企业由于在某地市场经常以批发价甚至出 厂价直接向最终消费者出售商品,最终会影响经销商经销该企业产品的积极 性。
(3)企业对经销商的奖励政策不当。现在许多生产企业不是以利润来调 动分销商的积极性,而是对经销商施以重奖和年终返利。由于奖励和返利多少 是根据销售量多少而定,因此分销商为多得返利和奖金,千方百计多销售产 品,甚至不惜以低价将产品销售出去,甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出 来让给下游经销商,这样你让我让大家让,必然导致价格体系的混乱。
价格体系的混乱也有经销商的原因:
(1)经销商用生产企业的产品作“带货”。有些经销商不一定从每一种商 品上赚钱。他们会用好销的商品或是一部分价格很低的商品带动其他赚钱的商 品的销售。
(2)生产企业的位于同一地区的几个批发商为了争夺客户,纷纷降价, 最后导致无利可图,结果都不愿销售该商品。
(3)为了维持稳定的客户,把厂家给予的回扣转给下游客户,吸引客户 继续从其手中进货。
针对以上造成价格体系混乱的原因,整合渠道中的价格体系必须做到以 下几点:[11
(1)根据不同销售渠道确定合理的价格折扣,直接供货的大型零售客户 的供货价格同分销商的价格应保持基本一致,避免出现零售商与分销商之间的 竞价行为和价格倒挂。对于不同区域的分销商,应在交易条件上保持一致,避免 因利益驱动而出现跨区窜货行为的发生.
(2)生产企业应从长远利益出发,不能急功近利,给予过多的渠道促销, 以各种优惠条件诱使分销商阶段性大量进货,最终造成价格体系混乱甚至崩 溃。供应商应实行全国统一报价制,全国不分远,近距离,所有客户的订货发运 费用全部由公司承担,防止商品在区域间窜货。同时为了保证经销商的利益不 受损害,公司应规定非经销商客户到公司进货的价格与从当地经销商直接拿货 的价格一致,但非特约经销商客户需要承担商品的发运费用。
(3)利用现代先进的条形码技术,将不同客户的进货标上不同的识别码, 通过扫描或紫外线照射,可以立即识别商品的来源地区和客户名称,以及进货时 间。若查到产品跨区流动,则取消其授权经销的资格,或给予非特约经销商的待 遇,蜃大限度控制流货的发生。
(4)建立和实施授权经销商制度,将授权和非授权客户的交易条件区分 开来。可采用考核综合业绩的方式来限定授权经销的资格的取得和定期回顾业 绩的方式来促使授权经销商改善业绩。考核综合业绩当中很重要的一环就是对 所经营产品的价格的维护情况的考核。
3. 3. 4整合营销渠道中的信息流
信息流也是营销渠道的流程之一。信息在现代社会中日益受到重视,作为 一种资源,信息是一种生产的要素,社会的资源,也是企业各种决策的基础和 控制的关键。对于营销渠道中的信息沟通的整合来说,主要有以下几个方面的 工作:
(1)树立双向沟通统一沟通的整合意识
[注王荣耀、雷丽萍、李翠红.零售渠道价格管理.销售与市场,1999, (7):58.
传统的信息流在时间和空间上是单向传输,信息的传送是不同步且不协调 的。因此,整合营销沟通就必须树立双向沟通和统一沟通的观念。双向沟通指 的是企业的产品信息,价格信息以及渠道信息(何处可以购买),促销策略信 息(企业将举行什么样的活动,对消费者有什么奖励和鼓励使用的措施)等等 向消费者通报的同时接受消费者的反馈信息,而不是要等产品面市或其他策略 具体实施后,市场出现供不应求或供过于求的情况。为避免消费者获得自相矛 盾的信息,企业应对信息的发布进行协调统一。
(2)建立信息的收集、加工处理和传送利用的合理机制⑷
信息是生产的要素,是社会的资源,也是决策的基础和控制的关键以及 预测的前提。整合营销渠道的过程中,应以信息的充分交流为基础,把信息作 为提高渠道效率的工具。在一个整合营销渠道的系统中,信息的流通与处理大 致可分为信息的获取、信息的传输、信息的处理和处理结果的输出四个过程。 要建立一条高效率的信息流通渠道,四个方面的工作缺一不可。
信息的获取:信息的获取是将系统所需的信息测定出来,并使之变成数 据;经过传输线路送给处理装置进行必要处理。不同的系统所需信息的来源各 不相同,信息的性质也各不相同。信息的获取系统有的简单,如数据收集系 统:有的则必须通过复杂的测定。
信息的传输:信息传输是保证获得的信息在系统中顺利流通的重要手段。 为此,有必要在系统中设立自己的通信系统,即由各种类型的信道组成的信道 网,信道是指连接两站间或两设备间的信息通路。在信道网中根据系统的要求 有各种不同的轨道,如专用或公用信道。
信息的处理:信息处理就是将从信息获取设备传送过来的信息,用一定的 方法或手段按既定的目标和步骤进行加工和处理,是信息系统的关键环节。信 息处理的目的是:把信息从原始形式变换成便于观察分折、传输或进一步处理 的形式;通过筛选分类,去粗取精,提取主要的和有用的信息,滤掉次要的和 无用信息:通过编辑整理,提高信息质量。
信息的输出:在系统中,根据需要对获取的信息进行加工以后,就可以必 要的方式将处理结果输送出去。由于信息的性质和应用目的不同,输出信息的 技术和手段也各不相同。
[注沈池俊•对数据库营销功能的战略思考•商业经济与管理,199& (3) :36.
(3)建立以计算机网络为特征的现代化信息沟通网络
计算机网络是二十世纪末期发展最快的行业,其作用己渗透到很多领域, 但是作为信息的传输渠道仍然是计算机网络的最基本功能之一。计算机网络的 建设应该结合会员制和磁卡技术,将分销商的销售点上的信息即时汇总和处 理,通过计算机网络及时传送至生产商,以供准确分析消费者群体的当前的有 效需求,同时通过计算机网络和其他现代化的通讯媒体及时向分销商传达生产 商的信息。
第四部分 渠道整合的评价指标与方法
4.1整合营销渠道的效果评价原则
4.1.1经济性原则
评价整合营销渠道的费用与收益。毫无疑问,任何一项经济活动其本质是 追求利润,而且必须付出经济上的代价。评价一般的经济活动的价值常用的投 入产出或者收益费用指标也可用于评价整合营销渠道。但是,与一般经济活动 不同的是,整合营销渠道的经济性评价要更为复杂,即不仅要考虑当期财务报 表上的收益与费用的变化,更应该考虑渠道未来的价值,即由传统的利润最大 化的企业目标转向整个渠道系统的价值最大化,考虑企业竞争力的增加给企业 带来的预期收益、商誉以及整合营销渠道成员的协作性竞争能给合作伙伴带来 的利益。
4.1.2控制性原则
整合营销渠道上的成员应该是互相制衡关系。整合营销渠道的目的本身 是增加渠道价值,减少道德风险。但是即使是在一个契约社会,如果生产企业 与销售企业之间没有一种制衡就易岀现经营道德风险,最终导致整合营销渠道 的减值甚至崩溃。
4.1.3适应性原则
任何一种营销渠道在设计时考虑的都是当时的目标市场、竞争情况以及企 业自身资源。如果这些因素发生较大变动或整个流通领域的技术改进,营销渠 道无疑需要进行新的整合。
4.2整合营销渠道的评价指标与方法
4.2.1整合营销渠道的评价指标
评价整合营销渠道的指标主要有风险指标、渠道效率指标和收益、费用指 标。
(1)风险指标:渠道的风险指标主要指客户的信用风险。前面提到,整合 营销渠道的内在功能之一是降低和避免风险。因此,要对整合营销渠道进行评 价,必须考虑整合之后其风险的下降情况。评价客户的信用风险主要依据应收 款情况和支付能力。应收款指标指渠道成员之间因赊销而形成的应收款额的多 少。对于整合营销渠道而言,销售一方应尽量做到将货款尽快付给生产企业。 但是应收款项指标并非越低越好,双方可以根据市场情况、产品特征具体确定 一个对双方有利的回款率指标,并适当规定一个允许的机动额。显然,这样一 个宽松的环境反而有利于货款的回收。它比那种传统模式中企业追求百分之百 的回款率,从而导致要么全部现款交易,要么货款无法回收的情况来说要好得 多。第二是支付能力,客户的经营毕竟是独立进行的,一旦经营不善,便可能 出现支付能力问题,要确定客户的支付能力,主要看客户的下列几项指标:① 客户的资产负债率,资产负债率过高,较易发生信用风险:②经营能力,包括 销售方的管理人才的从业经验、消费者服务能力等等;③是否参与风险经营项 目。
(2)渠道效率指标:渠道效率指标主要有信息的传递效率、订货量、商 品运输、补给的速度、破损率、销售额等等。当今社会处于一个信息时代,渠 道内信息传递的速度无疑对生产企业和分销商都是至关重要的。分销商及时获 得生产商的产品信息,就能在第一时间进行宣传推广;生产商也能及时按照分 销商收集到的顾客的反馈信息进行产品调整。双方还可以在服务、培训、经营 以及财务上进行充分、快速的交流。可以说,一个高效的信息传递机制正是整 合营销渠道的重要组成部分。订货量、商品运输、补给的速度、破损率、销售 额这些指标是考核渠道中物流系统的效率,几个指标之间互有区别,也相互联 系。订货量大则要求商品运输和补给的速度要快;订货量和销售额之间也有紧 密联系,如果订货多但销售额低,说明分销商的存货增加;商品破损率对销售 的影响虽然较少,但毕竟会给渠道双方造成一定程度损失,也可作为考核渠道 效率的标准。

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